传统出版如何实行项目管理

一、传统出版的管理模式

目前出版社的传统管理有以下几个特点:第一,出版社的管理结构是自上而下的金字塔式。社领导构成出版单位的决策层,最高决策者通常有两人——社长和总编辑,他们从不同的角度对出版社的发展进行决策。社长主要考虑经营问题,总编辑主要研究选题的结构并负责组织书稿加工。第二,部门负责人形成出版社的管理层。具体负责本部门工作实施和部门之间的协调,各部门之间是平行且独立的。第三,出版社把所有工作任务分段划归不同部门。部门按照工作量安排工作人员,工作人员只负责完成自己的任务,无权调配部门的资源。第四,管理过程中的信息必须经过两次传递。一线员工了解信息后层层上报,决策层制定方案后再层层下达。

在出版社职能性的组织结构中,每一项业务职能有一个专门的部门,资源分散在各个部门。各部门员工的工作内容仅仅局限于那些直接与本部门相关的业务,如编辑人员大多只关注如何加工好书稿,很少了解图书的上架率以及销售、退货、库存情况;而发行人员更多地关心图书的销售,很少了解图书本身的内容价值。这种职能导向的组织结构,适合运作在某一个部门就能完成的项目,或是那些可以被分解成独立的、不需要跨部门合作的项目。但是,从图书出版的本质讲,图书的选题策划不仅仅是简单的选题设计、内容编写、版式设计、封面设计等要素的简单拼凑,还包括市场调研、图书产品的包装、推广宣传、营销、市场信息反馈等工作,它是在创意向图书作品的转化过程中,对各个环节预先进行的一系列策划设计。从这个角度来说,每一个选题都是一个跨部门的“项目”,若在职能型架构下运作,质量和效果很难保证。

二、传统出版实行项目管理的必要性

所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理的基本特性:(1)项目管理的普遍性:项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。(2)项目管理的目的性:项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。(3)项目管理的独特性:项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理活动。(4)项目管理的集成性:项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。(5)项目管理的创新性包括两层含义,其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。当前,出版社正面临从以内容提供为中心向以服务客户为中心转变,图书市场出现供大于求的局面,同行业的竞争激烈,潜在竞争者(工作室、民营书商)和替代品(网络出版及其他介质的出版物)突起;与此同时,国外大出版集团纷纷进入国内图书市场,利用大资本运营和最新颖的管理模式和最先进的市场竞争手段,我国长久以来形成的传统出版流程已不适应新的要求。出版业应按照市场经济的规律来改造和提升原有的出版流程,引入先进的项目管理模式。

出版社实施项目管理,可以培养出版工作者的市场竞争意识、风险意识、创新意识、利润意识。从编辑到社长都树立起出版市场意识。它是一种创新性管理方式,从根本上改变出版管理理念。可以建立起以市场为导向、以满足读者需求为中心的现代图书出版模式,出版社所有的流程都应服务于这个中心,向读者提供高品质、高价值的阅读内容。实施项目管理,减少了重复多余的环节,可以极大地提高出版的效益和效率。现代出版的分工越来越细,个人很难单独完成出版流程的每一项工作,项目管理尤其是矩阵式组织可以使员工的团结协作精神和积极性得到充分发挥。项目管理还将使出版社图书产品开发进入良性循环和有序发展状态。

一个社会分工高度专业化的时代,合作才能双赢。作为个体只有充分融入团队,才能发挥每个人的作用。对出版社来说团队优势的发挥就是项目责任制的建立。大部分的出版项目还仅限于跨编辑部门的合作,是选题项目制,也就是编辑之间的横向合作,在把握选题质量方面具有优势。而面对市场的竞争“选题＋发行”乃至“选题＋营销＋发行”项目制则更为重要和迫切。把选题开发和出版发行融合在一起,使发行人员参与出版物的开发,不仅有利于发行人员准确地把握出版物的市场定位和目标读者群,而且可以使策划编辑充分考虑发行人员捕捉的市场信息,使出版物更适合市场和读者的需求。整合编辑、营销和发行三个部门的力量,尤其是营销人员的加盟将会使项目运作如虎添翼。这种项目制的实施不仅会使具体的项目获得成功,更重要的,使得原来意义上的编辑逐渐成长为项目管理者,更多地从项目进度、成本控制、经营、宣传、品牌建设等角度考虑问题。它会使项目组的负责人增长市场运作的本领和组织协调能力,迅速成长为高素质的复合型出版人才。

三、传统出版如何实行项目管理

实施项目管理的方法,一是确立项目。可以就单一项目实施项目管理,也可以多项目甚至全面推行项目管理。项目的确立原则上由项目发起人提出并交由决策部门论证,在对项目的可行性、资源情况、资金投入、成本预算、风险分析、收益情况、管理控制、分配情况进行全面论证后确立。中小规模的出版社受人员、资金、出版资源、管理手段、企业文化等的限制,宜采用单项目方式实施项目管理。规模较大、资金雄厚、管理方式先进、企业文化较成熟、出版品牌地位较高的出版社,可以采用全面项目管理。二是确定组织结构。可以采用职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型(波斯顿矩阵)等组织形式。各种组织形式各有利弊,在我国出版社处在改企的初期的现实情况下益采用矩阵型。这种组织内的工作部门分为两大类,一类按纵向设置,可以按照管理职能设立工作部门,实行专业化分工,对管理业务负责;另一类按横向设置,可以按照项目进行划分,建立对项目目标总体负责的工作部门。两者结合,形成一个矩阵。矩阵型组织结构成本低,内部横向联系紧密,具有较高的机动性和灵活性,同时要求人员素质较高,团结协作精神强。三是采用先进的管理技术,这就要求相关的部门人员不断的学习和提升,以适应不断变化的管理对象的需求。四是实行项目状态监控及评估,这对于按部就班的传统出版现状而言尤其重要,要实时追踪项目实施过程中可能出现的问题加以应对,在保证质量的同时确保出版进度,才能在瞬息万变的市场中赢得主动,处于有利地位,否则,错过了时机,轻者前期的投入得不到相应的利润回报,严重的将可能最终导致亏本的恶果。项目管理是一门领导人们在不确定的条件下实现目标的艺术。”处理不确定性没有教条,没有捷径。做到以下几个方面,项目的成功也就水到渠成。

第一,人尽其才。项目中的不确定性在项目开始之初无法决定,更无法提前消除。而在合适的岗位使用合适的人,这是一个项目团队成败的关键,这是应对任何不确定性所带来的影响的不二法宝。

第二,充分研究。不确定性固然无法选择,而在项目实施之前进行充分研究,包括项目本身,以及同类项目。从以往项目的教训中,分析哪些做法是有效的,哪些是无效的。对于项目的顺利实施能起到事半功倍的效果。

第三,制定计划。做了充分的研究之后,确定目标和战略同样重要。你不仅要考虑功能性目标,还要考虑表现目标(比如产品表现,团队表现等等)。从功能水平的角度、进度安排方法、团队结构及其他角度,制定如何开展项目的战略。每个项目都不尽相同,“通用”的方法是不可取的,这就需要在项目实施过程中的不断创新。

第四,逐步实施。你的项目也必须逐步实施,并不断地修正,利用滚动计划或者重复进程的方法处理无法事先准确预测的问题。通过定时回顾问题出现在哪里,可以牢牢控制问题发生的范围。细节决定成败,做好每个细节,成为项目实施环节的重中之重。

第五,直面变化。作为项目负责人,对待项目也要有思想准备。在分析评估风险的同时,也要保留在必要时候改变计划的权力,甚至需要设定阶段性的停顿,以决定计划是否应如期执行。如果在项目初始就对其不确定性有充分认识,并做好应对计划,一旦有不确定的事情发生,你会更加有备而战,应付自如。

作者：纪亮 单位：中国林业出版社