EPC项目管理特点及对策

一、项目背景介绍

某国一规模较大的私人公司与一家美国公司共同组成项目公司，投资建设一个350MW超临界电站项目，中国承包商通过当地代理与该项目公司取得联系，凭借在电力领域稳固的市场地位和成熟的商务能力，获得与该项目公司进行独家议标的机会并最终成功签约。该项目合同额约为15亿当地币，合同工期4年，开立30%合同额度的履约保函，履约保函按照递减原则，截至临时验收后保函额将减至3%，并直至24个月质保期结束后释放。在这项工程中，中国承包商完成包括锅炉、汽机、发电机、电控、化水、结构、海水取水等专业工作，以及所有建筑物和设备的土建、安装和调试，同时负责通水、通电、通讯和临建等附属工程和所有永久进口和临时进口的运输清关及人员许可。总体而言，属于比较完整的EPC工程项目。合同经过了10轮技术商务谈判，期间业主聘请专业第三方公司对中国承包商及主要设备供货商和施工分包商进行了详细调查。技术合同除了通常包含的工作范围和接口、系统描述、性能保证与试验外，专门设立一卷对项目管理手册与管理流程、计划动态管理、设计制造和施工开工会、制造商材料可追溯管理、现场安全与质量管理等提出了详细要求，通过开工会、四级计划管理、业主监造、现场质量与安全联合委员会等手段，保证业主达到较为深入的全过程管理。

二、欧美业主EPC项目管理特点

EPC项目中，业主对总承包商的监管能力相对较弱，因此对总承包商的项目管理能力要求更加严格。目前参与国际EPC工程项目的中国承包商很多，但管理水平参差不齐，因此在谈判阶段业主对中国总承包商和分包商的能力进行了综合考察并提出了一系列要求。

（一）合同谈判时间长，合同条款复杂

欧美业主谈判团队专业分工细致，商务和技术人员各司其职，合同水平较高，对合同的关键环节把握准确、要求清晰、目的明确。无论从商务条款还是技术合同来看，精细化管理要求随处可见。但是在精细化管理方面，中国承包商往往重视不足，管理文件照搬以往项目且执行不到位，形式主义多于实际效果。例如，上述电站项目合同谈判期间，由于中国承包商在一开始不能快速接受欧美业主对精细化管理的要求，在前期谈判中遇到了以下四方面的困难。首先，业主要求承包商提供主要供货商名录和资质文件，该范围比常规要求范围广，涉及近30种主辅设备，近70家分供货商。承包商此前并未就这么大范围的分供货商进行过系统的调研和总结，再加上业主对尽职调查的内容上至法人代表和项目经理的常规调研，下至工厂车间的流程化操作是否符合国际规范，无所不包。因此，仅此项合同要求双方就进行了长达半年的实地调研和谈判磋商。其次，合同责任清晰。欧美业主通常以完全EPC形式签订合同，由承包商承担所有工作，业主仅对项目批复、环评和征地负责。因此，承包商在合同生效后直至竣工验收环节，业主参与的主要是监督和审批工作，并不接触承包商的实施责任，承包商承担了项目执行全过程的合同责任。实际上，这种模式对中国承包商合同的统筹规划和履约能力提出了很高的要求。第三，技术合同要求范围广、要求细，覆盖工程管理全过程。以往常规项目谈判，技术合同主要就工程范围、技术标准、主要设备参数和选型、工程性能考核和罚款等内容进行界定。欧美业主往往在此基础上提出更为细致的要求。以该项目为例，业主参与谈判的技术人员来自德国，德国工程师以精益求精、事无巨细著称，一开始就对中国电站设备的制造质量控制和精细化管理方面表现出较大的担忧，在技术合同设置上，设立通用技术合同，按照技术标准、认证要求、质量管理手册编审、设备制造详细质量手册编审、开工会与监造检验程序审核、材料加工与保存程序审核、现场质量手册编审、现场安全手册编审、焊接与螺栓连接规定、过程文件与竣工文件提交程序等方面进行界定，基本涵盖了工程管理的全部过程和关键环节。第四，商务条款要求苛刻。一方面是在承包商责任一章，细致罗列了承包商各环节的合同责任，尤其对设计资料的当地政府审批、项目施工许可与工作许可申请、承包商可以申请项目延期和价格调整的情况，以及承包商应承担的各种税费责任、保险责任作了详细规定，并将相关执行细则作为合同附件。另一方面，是对承包商履约保函和预付款保函及支付条款较为苛刻，上述案例中业主提出了履约保函开立30%的要求，支付节点中每一个节点要求都加入设计文件和质量文件的审批，可见业主对项目质量管理和文控管理的重视。

（二）注重合同各项执行文件的准备

在执行项目前，欧美业主往往会在合同谈判和合同执行准备环节上花更多的时间，目的是在开始执行前梳理和定义好执行中可能遇到的各种流程、审批、突发情况的应急预案，细化合同要求，以便今后发生问题时避免双方推诿责任，并提供有效的索赔依据。在本案例中，该电站合同签署以后，业主组建了标准化管理团队，按照国际标准项目管理程序进行项目生效前的管理策划工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供针对项目的合同执行纲要，重点突出合同的各种审批和审核活动，要求细化为行动表格，并具备时间和闭环要求。其次，要求承包商与业主共同编制项目管理手册，并作为支付首期节点款的条件之一。业主要求承包商从工程概况、组织结构、责任矩阵、计划管理、设计管理一直到项目收尾管理、风险管理都各立章节，并且要明确责任人、责任范围及接口关系。第三，要求承包商使用业主统一建立的文控管理软件，通过对项目执行人员不同管理权限的设置，实现业主与承包商使用同一文件控制平台进行上传、审批环节，并以该文控平台作为项目合同管理文件的数据库，将承包商每一步操作流程与时间记录在案。第四，与承包商共同制定项目WBS和详细计划，并由双方确定今后周报、月报的报表格式，各种挣得值曲线的数据依据和统计标准。上述案例反映了欧美业主EPC项目管理的突出特点，以及一些制约中国承包商成为国际一流承包商的短板问题。一方面，欧美业主对合同文件的细致化程度超过常规EPC合同要求；另一方面，欧美业主对合同执行的作业性文件要求严格，并能够一丝不苟地进行对接和培训。与此同时，中国承包商的现状反映出对文件和接口管理不重视，对过程文件的传递和归档有随意性，导致面临索赔时无法迅速组织反索赔文件，进而遭致重大索赔损失。同时，对进度管理不重视，依然采用国内工程中粗放式的人治管理，不能有效利用进度管理软件精细化控制；不适应当地法律规范、强制规定、劳工限制要求，导致管理成本增加，工期拖期。

三、欧美业主EPC项目管理对策

结合上述电站项目实施过程中的经验总结，以及近年来中国EPC承包商管理模式的新趋势，本文从加强文件和界面接口管理、提高项目进度控制能力、加强对分包商管控，以及加强国际合作交流四个角度出发，为中国EPC承包商改进与欧美业主的沟通合作提供参考。

（一）加强文件和界面接口管理

由于欧美业主EPC项目管理执行的是欧美标准下的项目合同，项目执行过程中日常文件资料需要根据国际规范和国际惯例建立一套规范的文控管理体系。中国承包商一方面要与国外业主的需求相结合，优化组织结构，加强与业主的沟通，另一方面还要满足公司总部对文档管理的要求。

1.以主控文件清单为框架的文控管理模式中国承包商在该电站项目中十分重视文控管理工作，从一开始就提供了文件控制及交换规格说明，要求承包商及分包商严格执行，其中对文件控制管理模式、文件格式、编号、传送等都有详细规定，并在工程建设过程中不断改进，以适应各种新的和特殊的管理要求。项目运行过程中所有文件的流转均通过信息平台。由于业主对文控管理的严格要求，该项目形成了以主控文件清单为框架的文控管理特色。主控文件清单是项目需提交业主所有文件的详细清单，是项目合同范围以提交成果形式体现的结果。项目组组织各部门和专业负责人根据合同对工作范围的规定，将承担的设计范围进行分解，直至分解到具体的可交付成果，从而形成文件清单，再根据管理需要，针对文件清单中每一项文件补充配备专业、文件类别、花费人工时、采购配包、施工配包等信息，形成主控文件清单。主控文件清单使项目运行管理工作形成以提交成果为导向的核心文件，文件编号、提交、进度数据收集、采购配合，以及施工图发放和状态跟踪均围绕主控文件清单开展，也可以说在工程进行的同时，依据此表就可以形成文件清单，能帮助项目组清楚了解工作量，跟踪进度情况，并且明确某个时期的工作重点，方便项目中的各参与方进行交流。在项目实施过程中，由于主控文件清单包括文件数量众多，需要多专业共同配合，完成文控中心统一汇总，因此统计汇总花费时间长。通过引入与业主统一的网上协作平台，工作初始由业主文控主管与承包商文控主管直接对接并定义好相关权限，以及上传审批规则后，由多专业同时开展文件清单编制和编号统一工作，大幅缩短了主控文件清单的编制时间。同时需要注意的是，要提前让文控人员熟悉合同工作范围和业主提供的有关要求，以保证主控文件清单的准确性和完整度。与之相比，以往常规的EPC项目较为完整的文件清单需要在工程后期才能准确地罗列，进度、质量的管理无法与文件管理充分结合，限制了文控管理重要作用的发挥，这也在某种程度上制约了中国承包商在项目的整体筹划和系统计划方面提高能力，边执行、边完善导致对未知风险的可控性差，从而影响了后期索赔的效果和效力。

2.加强界面管理和内部控制由于项目实施过程中的大部分问题来自界面，如何与业主及时充分沟通是国际EPC总承包商必须解决的问题。界面出现问题将严重影响项目目标实现，导致成本增加、质量缺陷及工期延误。上述电站项目中，业主的组织结构主要分为四个功能组：商务合约组、外部协调组、技术采购组和现场施工组。中国承包商的项目管理组织机构需要同业主的组织结构相结合，实现业主人员与承包商人员一一对应，以便在日常工作中建立工作层级的沟通渠道，同时双方遵循既定的沟通规则展开工作。在项目组织结构确定后，承包商方面的项目经理牵头定义各个功能组的职责与分工，如图2所示，图中实线表示责任归属，虚线表示提供支持。

（二）提高项目进度控制能力

由于国际EPC工程项目涉及范围越来越广，不论是技术难度还是任务工作量都不断上升，与传统项目相比，管理难度越来越大。因此，中国承包商要提高项目进度控制能力，既要满足业主需要，又要对进度计划进行动态管理。

1.依照业主需要编制进度计划业主要求承包商在编制项目计划时至少细化为四级：一级计划涵盖EPC项目总体执行进度；二级计划说明设计、采购及施工的工作过程，是项目进度计量付款的依据；三级计划是指导设计、采购具体工作和进行进度计划的详细计划；四级计划涵盖了所有施工活动，作业的细化程度能够支持资源数据的加载，并作为施工进度计算的平台。因此，编制这种详细的动态计划需要中国承包商配备对项目控制十分熟悉并精通计划软件的工程师，赋予其充分的管理权力，按照欧美业主对计划的细致要求建立进度控制体系。在进度计划经理的组织下，编制进度计划管理程序首先强调进度执行数据的收集、整理和录入的规定，让项目参与方认识到收集数据的重要性。收集数据是一项非常繁琐的工作，但是需要在项目经理的协调下深入宣传贯彻到各个分包商，在招标阶段就需要让项目计划管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背对应和体现。同时，在项目执行阶段加强与分包商的常态沟通和集中工作机制，保证分包商的信息能够按照业主的要求按期提交。其次是通过激励制度，让EPC承包商及其参与方的计划管理人员主动去做、愿意去做，克服敷衍了事的现象，保证数据的及时性和准确性，为项目进度管理提供更好的参考和指导价值。在国外，进度计划经理是仅次于项目经理的职位，对项目的计划与控制发挥重要作用，中国承包商需要加强对进度计划经理的培训和储备，完善进度管理体系，不断提高自身进度管理水平。同时，在编制项目计划的过程中，考虑到采购周期受第三方约束难以控制，还要避免分包商索赔，因此先确定采购计划，再用采购计划指导设计计划，最后在采购和设计计划的基础上确定分包商的施工计划。

2.进度计划的控制和调整业主批准项目执行计划后，即可作为项目控制目标计划。通过赢得值原理、关键路径法及计划评审技术，密切掌控项目的进度计划，分析偏差、发现问题并及时提出解决方案，为项目管理决策提供依据，使整个项目的工程进度控制在业主要求的进度计划范围内。欧美业主在项目管理上非常注重各项报表生成，通过报表和曲线反映项目的进度和支付情况。项目进度计划控制通过报表系统、会议协调制度和进度变更控制系统完成。其中报表系统可细分为日报、周报、月报和质量验收报告等，会议协调制度包括项目开工会、项目进度周会、专题专项会议等。进度变更控制系统是在业主批准了项目变更请求后，由计划工程师立即更新实物、CBS、形象进度、成本支付进度曲线及项目执行进度计划。项目进度计划调整是根据工期要求进行工作量和资源的平衡，实施动态管理。承包商的计划工程师必须随时与业主计划工程师沟通，通过对项目详细进度执行计划关键路径上的活动进行工期、资源的调整并报业主批准，在准确核实剩余工作量的基础上，调整施工方案，制定相应的人力、施工设备及人员动员计划。

（三）加强对分包商的管控

国际EPC工程项目需要在总承包商、分包商和供应商等各方的共同努力下，保证项目按期、保质的完成。执行欧美业主的项目，除了要提高总承包商的自身合同谈判和管理水平外，保证分包商的背靠背条款的顺利执行也是至关重要的一环。因此，承接欧美业主项目时应注意加强对分包商的进度与文件管理的控制。EPC项目进度计划管理最棘手的环节是施工阶段，因为施工现场的情况千变万化，受干扰的因素很多。来自施工分包商的自身原因，如编制的计划不周密、组织管理不完善、调动资源解决问题不及时，以及施工方案不当等，将直接影响工程的施工进度，继而影响项目的总进度。因此，总承包商应采取必要的措施和手段引导分承包商重视进度计划的管理，必要时干预分包商专业计划工程师的选派，在分包商合同中强制执行业主计划管理要求，并与支付条款关联，加强分包商对计划管理的重视，提升进度计划的编制能力和进度管理的执行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件内容不细致的弊端，执行欧美业主项目时首先应在签订分包合同前就详细定义分包商文件交付的规则和文件交付类型，将业主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并与支付条款挂钩，规定文件的成功审批是获得进度款的必要条件之一。

（四）加强国际合作交流

中国承包商在学习与欧美业主打交道的过程中，可以充分利用现有的国际资源，如国际咨询团队和西方承包商，通过取长补短加强彼此间的合作交流，熟悉和学习西方管理经验，从而适应欧美业主的管理模式。

1.与国际咨询团队沟通交流通过与国际一流的咨询团队交流沟通，利用其管理经验提高与欧美业主的专业对接水平。国际一流的专业顾问机构或独立专家熟悉国际标准和规范，可以帮助中国承包商以最短的时间、最低的实际成本、最佳的方式接触和了解在国际工程法律、合同、项目管理等领域的最佳实践，克服高成本、低效率、不成熟的传统经验积累方式的弊端。这不仅给中国承包商在具体项目中带来可观的经济效益，更重要的是，还可以为中国承包商培养一批真正熟悉国际工程最佳实践的精英人才。

2.与西方承包商进行战略合作中国承包商可以通过与西方专业承包商成立合资公司，共同进行战略开发，提高进军欧美市场的企业竞争力。有的中国承包商完成了原始资源的积累，从资金和人力上具备并购西方优质承包资源或与其成立合资公司联合开发国际EPC市场的能力。西方承包商在战略联盟和伙伴关系上有长久的历史，大家遵循相同的国际标准和惯例，而且与欧美业主有丰富的合作经验。过去几年在香港承包市场上，一些中资公司与西方同行的联盟取得了突破性进展，受益匪浅。

作者：张蕾 崔阳 单位：国网中国电力技术装备有限公司 天津大学管理与经济学部