2021-4-10 | 人力资源
1岗位匹配的重要性
下面，通过三个具体的事例，进一步论述“岗位”在人力资源管理中的基础地位，并探讨相应解决的方法。例一：“迈克•乔丹，美国的一代篮球巨星，曾带领芝加哥公牛队六次夺得NBA总冠军，自己5次获得NBA常规赛最有价值球员，6次获得NBA总决赛最有价值球员，还获得过2次奥运会篮球冠军，成为NBA历史上空前绝后的大人物。但是他改行去棒球联盟打棒球时，虽然训练更加刻苦，比赛更加认真，但并没有获得成功，最后，乔丹自己也认为：投身棒球运动是一场梦。例二：“某酒店有一名优秀的员工，她的服务非常及时到位，深受客人的好评，并且她能记住每一位服务过的酒店常客的名字，记住他们喜欢喝什么酒，喜欢吃什么菜，有什么特殊服务要求，很多常客到酒店用餐都点名让她服务。由于工作出色，酒店把她提拔起来，晋升到管理岗位，结果由她管理的部门一塌糊涂。”例三：“我国著名数学家陈景润先生，当他做教师时，被学生轰下讲台，被学校辞退，而后来他在数学领域攀登上世界高峰，成为一代数学大师，其研究成果至今也无人能及。”为什么会出现以上这些情况呢？经过分析我们不难发现，这里关键没有做到“因才适用”，没有做到让最恰当的人干最适合的岗位，也就是没有解决好人力资源管理中的“岗位”问题。在传统观念上，我们一贯认为“只要工夫深，铁杵就能磨成针”，在实际工作中也一直要求每个人“干一行，爱一行”，“当张三已经被证明是个优秀的销售员，那肯定能把他训练成为一名优秀的销售经理”，或者是“既然李四已经被证明是个能干的财务部经理，他一定能胜任人事部、营销部经理”。我们很少帮助每一名员工去找最适合他的岗位，帮助他找到能让他多做他天生就爱做的事的岗位，帮助他找到与其技能、知识和才干的独特组合完全吻合的岗位。在企业管理中，不能做到“因才适用”是非常有害的，如在第二个例子中：本来是一名非常优秀的服务员，却不得不在一个自己所不能胜任的管理岗位上忍受煎熬，这种情况会导致两种结果，一个员工不胜任工作，找不到工作乐趣，无法实现自身的价值，在有压力的情况下往往会表现失常，或者心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；另一种结果，员工被不恰当地晋升到所不能胜任的岗位，对企业来说，一方面多了个蹩脚的管理者，另一方面却失去了一名能胜任低一级岗位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种“岗位不恰当”的受害者。
2企业如何做到“因才适用”
企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业的组织能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长、因才适用。科学的因才适用就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配。企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长、因才适用。一要慧眼识人。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。二要理性育人。培训是员工最大的福利，要舍得在培训方面加大投入，同时构建人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台。三要专注用人。在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。四要宽厚待人。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个崭新的高度。五要真诚留人。激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。能够始终如一的、有效的发挥人之所长、因才适用，对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。
3解决岗位问题的有效方法
当前，职业发展和薪酬设计是两种最主要的员工激励手段，也是解决人力资源管理中“岗位”问题的有效方法。下面，就这两个方面的问题谈以下个人的一些看法。１）依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。２）对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。３）运用适当的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如，每2～4年有一次晋升机会。适当的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。４）对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25—30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30—45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。５）在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。
4关于薪酬制度的思考
企业做到“因才适用”还必须要有制度保障，最重要的是要实行新的分配制度。传统的分配制度是一种等级化的体系，收入是与一名员工在公司的行政岗位相匹配的，行政岗位越高则获得的工资、福利和奖金越多。如果一名员工一直处在一个级别不高的岗级上，他一生也不可能得到太高的工资收入，而无论他干的有多么出色。而实际工作中，我们发现有些工作成绩突出的低岗位比表现平平的高岗位对企业更有价值，如：一名优秀的乘务员可能比一名普通的飞行员更有价值；一名技术熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任……所以就必须制定新的工资分配体系来反映这些，也就是要为每个岗位制定一个可大幅度浮动的工资计划（工资计划的上端可以是开放的），使低岗位的中上端与上一级岗位的低端重合，将原来“h”型工资改为“H”型工资。例如：一名优秀的服务员每年的工资超过2万元，相比之下，最低级别的部门经理每年的工资只有1万元，这就意味着你是一名优秀的服务员，而你又想加入管理层，你可能蒙受工资减少50%的损失，而对新经理的吸引力在于，最高级别的经理每年工资高达4万元，因此，尽管你一开始必须承受50%的损失，但如果你能够证明自己善于管理，你最终将获得非常丰厚的回报。这种分配制度的好处就在于在它的设计中，员工不是沿着工资等级层次垂直往上走，相反，一名员工在职业生活的大部分或所有时间里可能只是处于同一岗位之中。在企业中，一名员工在他获得新技能，承担新的责任（晋升），或在原有的岗位上不断改善自己的绩效，都能获得更高的工资收入，即使被安排到低层次的工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的工资收入。这种分配体系是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的分配体系，它不鼓励员工好高骛远拼命地挤向垂直提拔晋升的独木桥，而是引导员工将奋斗目标从岗位晋升转移到个人能力提高和对企业有价值的工作中；这种分配体系不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其工资收入水平才能越高，而是将收入同员工的能力和绩效表现紧密结合起来，对有稳定突出业绩表现的员工可以拥有较大的增加收入的能力，而不像在传统分配体制下，即使是知道那些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供收入方面的倾斜；在这种分配体系中：一名没有任何行政头衔的优秀医生的工资可以超过院长，一位高级技术工人的工资可以超过车间主任，一名优秀销售员的工资可以超过销售经理等等。
5结束语
形势的发展，迫使电力企业的人力资源管理部门尽快实现由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，变以“事”为中心的管理为以“人”为中心的管理。要实现这个转变，首先要解决好“岗位”问题，否则，人力资源管理的其他方面也就无从谈起，只有有效地解决人力资源管理中的岗位问题，才能不断增强企业自身的凝聚力和的竞争力。