2021-4-9 | 绩效管理论文
一、当前高校二级学院绩效管理存在的主要问题
1.把“德、能、勤、绩”考核或者单纯的绩效考核当成绩效管理。二级学院的一些管理者对绩效管理思想认识还没有完全到位，思想意识还停留在通过年终教职工的“德、能、勤、绩”考核，或者单纯的“绩效考核”来发放奖励性绩效工资和年度奖金的层面上。认为绩效管理就是解决薪酬分配问题，做了考核和奖励就是做了绩效管理工作，尚未完全认识到绩效管理工作在确保二级学院战略目标的实现和人力资源管理方面的重要作用;对绩效管理工作需要由绩效目标计划制定、实施绩效目标(进行日常绩效辅导与沟通)、进行绩效评估与考核、分析考核结果实施绩效激励，这几个部分构成一个完整的管理循环圈，来达到学院和教职工个人绩效的改善和提升缺乏理解。另一方面，“德、能、勤、绩”考核方式虽然较为简单，易于操作，但由于其考核的定性指标权重较大，定量指标权重偏小，指标的科学性、精细性、全面性相对不足，考核者在实绩考核中随意性较大，往往凭印象、凭经验来评价，“打印象分”、“打人情分”，常产生人事管理中的“晕轮效应”，导致考核的片面性和不科学，对个人和组织的绩效提升作用十分有限，不能实现二级学院绩效管理的战略目标导向。
2.缺乏目标及科学的绩效指标体系。绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标;要求以目标为导向建立科学的绩效指标体系，并贯穿到管理的过程当中去，从绩效指标体系的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。当前一些推行绩效管理尚处在起步阶段的二级学院，还缺乏一套公认的、行之有效的、科学的以及适合于本单位的绩效指标体系，他们有的仍然以“德、能、勤、绩”四个方面作为考核依据，也没有根据实际情况，在具体实施考核时对这些指标进行分解，或分解的不够全面、不够具体;有的将兄弟院校与上级相关部门的考核指标拿来作为自己学院的绩效考核指标;也有二级学院目前定位不清，没有明确战略目标，或者没有对战略目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上;也有部分教职工对绩效管理工作略有了解，但对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为绩效管理工作是人事部门的事，自己很难参与其中;一些教职工对考核目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来，以致绩效考核管理缺乏有力的支撑点，很容易使二级学院绩效管理的一切工作迷失方向和目标。
3.激励手段不多，侧重于工薪激励，奖励性绩效资金来源有限，制约了绩效激励的效果。绩效激励需要根据教职工完成的绩效给以适当的精神和物质回报。绩效激励机制的形成使教职工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种明确的、可预见的状态。当前部分高校二级学院可量化的绩效激励仅表现在工薪激励，激励手段不多，奖励性绩效工资的发放资金需要二级学院自身通过预算外筹资来解决，这对于主要进行教育业务的高校二级学院来讲，具有较大的不确定性。正常情况下能用于发放奖励性绩效工资的资金十分有限，难以拉开档次，满足教职工对绩效激励的合理期望。
4.绩效管理过程缺乏日常有效的绩效指导与反馈。二级学院实施绩效管理工作的一个重要环节是实施绩效计划目标———对教职工进行日常绩效辅导和反馈与沟通。它需要二级学院绩效管理人员在日常的工作中与教职工就未来一段时间内的工作任务进行充分沟通并达成一致，一起确立绩效目标，避免管理人员与基层教职工在实现工作目标要求的理解上所产生的偏差，对教职工的工作任务进行事前与事中指导，共同清除障碍，完成并超越目标。目前一些二级学院在日常绩效管理工作过程中有效的绩效指导与反馈工作还是一个十分薄弱的环节，一方面，绩效管理的宣传普及不够，教职工对绩效管理制度还不太了解，许多教职工不知道自己学院、自己部门以及本人的绩效目标是什么，二级学院绩效考核是怎样进行的，绩效考核的指标是怎样来的，考核结果除了发奖励性绩效工资、发年终奖还有什么用处等等;另一方面，一些二级学院绩效管理人员在实施日常绩效管理工作过程中很少对教职工的绩效问题进行充分的沟通和指导，教职工不知道自己在工作中存在哪些问题，这些问题是由什么原因造成的，应该怎样改进等，绩效管理人员和部门负责人也不去发现相关人员在绩效管理实施过程中的各种问题，也没有去及时解决这些问题，绩效管理工作逐渐在偏离战略方向和目标的情况下行进，会走入单纯考核的歧途。
二、加强和改善二级学院绩效管理的若干对策
1.提高认识，加强和明确绩效管理目标。二级学院绩效管理人员，要加强学习，比较系统地了解和掌握绩效管理的基本理论、基本知识、主要方法和基本程序，深刻领会绩效管理的内涵和意义，更新绩效管理观念，澄清模糊认识，纠正以单纯“德、能、勤、绩”考核，或者用单纯的“绩效考核”，来替代绩效管理的做法，树立起以绩效为导向的管理观念。发挥岗位职能，加强内涵发展，以“教科研”为核心深入推进绩效管理实践，使绩效管理始终沿着实现和提升二级学院战略目标的方向前进。明确绩效管理目标是绩效管理的首要任务，目标是二级学院今后一段时期的发展规划，是今天乃至未来发展的方向。二级学院的目标系统，主要包括二级学院使命、愿景与核心价值观、学院战略绩效指标的设计与分解等内容。二级学院首先要明确本学院的战略目标与任务有哪些，分别是什么，再由学院管理者和教职工共同分享本学院的目标，把目标分解到各部门和各位教职工，然后在充分沟通与协商的基础上确立适合于各部门及每位教职工并与其职责相结合的绩效目标，形成部门目标和个人目标。要使每位教职工充分了解自己与本部门以及本学院的绩效目标是什么，通过何种努力可以达到和超越目标。同时，在工作当中，绩效管理工作人员和部门负责人要跟踪教职工在目标中的承诺，促使教职工高效达到目标，达到本学院绩效提升的要求，达到教职工能力提升的要求。二级学院绩效目标的制定，要考虑资源配置、资金预算、和针对目标的行动计划，要遵循specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time－bounded(有时间限制的)的原则。设计制定中下层绩效计划目标时要兼顾客观、公开、公平、公正和激励性，处理好各指标间的权重以及定量与定性之间的关系;还要设置对应激励方案，激发教职工挑战目标的动力，引导教职工努力的方向，使教职工能够将个人目标、部门目标与学院目标保持一致。科学的绩效目标能够在二级学院内部形成有效的激励机制，充分调动教职工和学院创造价值的积极性，引领二级学院良性竞争。
2.建立和健全符合二级学院自身发展特点的绩效管理指标体系。二级学院的绩效管理体系必须同时为学校总体发展目标的实现和二级学院自身发展目标服务，需要在学校绩效管理体系和方案的指导下，根据二级学院的自身的工作内涵和软硬件配置状况、教育投入与支出状况以及教育产出状况，建立和健全一套适合于自身发展特点的绩效管理指标体系。再通过目标管理、岗位设置、工作内容及工作量计算等方法进行具体实施，引导教职工的行为向学校和二级学院的发展目标靠近。二级学院实施绩效管理的工具可根据各二级学院实际情况，灵活采用目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、360度评价、关键业绩指标(KPI)、价值管理(EVA)、行为主导(BARS)等体系。笔者以为采用目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)体系相结合或者采用平衡记分卡(BalancedScore-card，BSC)与关键业绩指标(KPI—KeyPerformanceIndicators)体系相结合的方法较为相宜。平衡记分卡体系，打破了传统绩效管理侧重于财务指标的业绩管理办法，它从财务目标、内部流程目标、客户目标、学习成长目标四个方面构成全方位的绩效管理流程。能明确二级学院的战略方向，建立起手段与目标之间的因果关系;能使个人、团队工作与二级学院目标协调起来，把二级学院的战略目标落实到具体工作绩效上;还有可能更好的保证绩效管理体系的完整性以及各个二级学院之间的横向可比性。提出平衡记分卡体系的美国哈佛商学院RobertKaplan教授和诺朗•诺顿研究所所长DavidNorton曾经指出，平衡计分卡用在改善政府机构和非营利机构的效果更佳。学校作为非营利的事业单位，应用平衡计分卡方法，在学校行政管理层面，有较大的适用空间，其效果优于企业。但必须注意考量二级学院自身的特性、院内外资源及学院组织中的可量化指标等因素，特别是对教学专业层面很难用平衡计分卡的层面及指标要加强检查。关键业绩指标(KPI)体系，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效，能将组织的战略目标转化为明确的行动内容，能确保各层各类员工努力方向的一致性，具有指标设置精干明晰，重点突出、操作相对简单、可操作性强的优点，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是加强组织绩效管理的基础方法之一，在应用时，要注意重要的关键性指标的设置以不超过八个为宜。
3.加强二级学院绩效管理过程中管理者与其教职工的沟通、反馈与辅导工作。在实施绩效管理的进程中绩效辅导与沟通是达到和实现绩效目标不可缺少的重要环节，是二级学院绩效管理人员和部门负责人帮助教职工成长的重要职责和手段。绩效管理强调管理者和员工进行积极互动，它贯穿于绩效管理的全过程，绩效管理人员和部门负责人通过绩效辅导和沟通，帮助教职工理解绩效计划目标并在工作中给予支持、指导、监督、纠正和鼓励。不论是教职工是否需要绩效管理人员和部门负责人指导与帮助，还是绩效管理人员和部门负责人对员工现有工作进度和效果不够满意，再或者是由于多种原因造成的绩效计划目标的变动调整，都需要进行绩效辅导与沟通才能完成。所以，进行绩效辅导和沟通是完成二级学院组织目标的一个十分重要的环节。目前，许多二级学院在这方面做得还很不尽如人意，随着绩效管理工作的逐步深入，需要将绩效管理的工作重心从重考核评估转移到重辅导与沟通这方面来，二级学院各级的绩效计划目标确定之后，绩效管理人员和部门负责人要与教职工一起进一步明确相对应的工作计划目标、工作重点和努力方向、考核评价的内容和方式、激励的方式内容等要素;要对各教职工按照计划目标开展工作的全过程进行跟踪监督和指导，要及时解决发现的问题，对偏离绩效计划目标的事项要根据实际情况随时进行调整。在整个绩效管理期间内，绩效管理人员和部门负责人不断地对教职工进行指导和反馈，保持持续的绩效沟通，双方共同探讨教职工在组织中的发展路径和未来的目标，实事求是地发现教职工工作中的强项与弱点，了解教职工完成绩效目标过程中所遇到的困难和对激励的期望值，帮助教职工提高认识、消除误解，为教职工提升技能找出改进提升绩效的关键点，让教职工及时改进，与教职工建立绩效合作伙伴关系，保证教职工的工作能正常地开展，引导教职工的行为趋向学院与学校的目标，使绩效实施的过程顺利进行。
4.加强激励手段，注重激励当量。二级学院应在绩效管理的沟通、辅导等环节中了解教职工对绩效激励方式和对绩效激励当量的合理需求，要拓展目前绩效激励手段的思路，尽可能采取最佳的当量来激励教职工的工作热情，激发教职工挑战目标的动力，推动绩效管理工作按照既定目标持续不断地运转。在当前工薪激励经费缺口较大的情况下，一方面要通过开展进一步扩大创收、接受捐助、赞助、节约管理经费开支、争取上级拨款等多种方式来开拓奖励性绩效工资的资金来源;另一方面，要研究通过学习培训、职称评定、岗位聘任、访学、旅游以及提高福利待遇、改善工作环境等手段作为绩效激励的一个重要组成部分，要把这些方式纳入到绩效管理工作中来，要对这些方式进行适当的量化，要研究这些方式施加于特定对象时的适宜当量。此外，还要重视适当的表扬、鼓励等精神性激励方式对教职工绩效激励的重要推动作用。
本文作者：钱力强 单位：绍兴文理学院上虞分院