以厦门大学第一医院论集团化财务管理

主要做法

1.采用集权型管理模式，实现财务管理“五统一”

面对相关分院、社区卫生服务中心及部门间自我约束机制尚未形成、财务人员素质参差不齐等因素，第一医院选择了集权型管理模式，即财务决策权高度集中，内部控制等重大财务事项均由集团统一管理。其运行优点在于：有利于集团决策的贯彻和实施，发挥集团总体财力；有利于严格财经纪律，控制各分院、社区卫生服务中心及部门的成本与费用，减少人力成本，提高办事效率，达到优势互补，保证集团总体目标的实现。其不足在于：集团成员单位缺乏灵活性和创造性；财务管理人员对医院总部比较熟悉，而对总部以外的成员单位往往不够熟悉，容易忽视其经济活动的差异性、管理手段的不同性等。第一医院集团化财务管理主要体现在“五个统一”:一是由集团统一制定各项财务管理制度、内控制度，分院和社区卫生服务中心统一贯彻执行。二是统一资金管理。各分院、社区卫生服务中心的银行基本账户可以归集各种收入，但其支付各种费用时，必须加盖集团的一枚共管印鉴，并严格控制在预算内。医疗设备由集团统一组织招投标，统一采购、统一支付。三是统一记账。各分院的财务管理和会计核算都由集团统一负责，使用集团财务核算软件。各社区卫生服务中心执行基层医疗机构财务制度和会计制度，收集基础会计资料，交由集团统一审核后再进行会计核算，每月由集团编制合并报表。四是统一资产管理。集团统一管理资产的出入库、调拨、报废、清查等工作。五是统一薪酬管理。除社区卫生服务中心外，集团内成员单位统一福利标准，按统一规定计提绩效工资，然后按各自经营情况进行分配。

2.应用集团信息系统，构建财务管理共享平台

为消除“信息孤岛”现象，第一医院2007年起致力于打造统一的数据共享平台，开发了门诊急诊病人登记与收费、住院病人入出转管理与收费、电子病历、物资材料管理、设备管理系统、集团会计核算系统、成本核算系统、奖金二次分配系统等财务管理系统，将成员单位各自独立的系统集中到共享平台，减少了人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。集团化医院信息系统平台为归集和反映全院经济活动提供了诸多便利，财务管理和会计核算需要的诸多数据可以从信息平台直接取数。同时，第一医院在全国三甲公立医院中率先启用“全预约”、“全自助”、“无线查房”等服务模式。

3.构建财务管理组织体系，实现集权型财务管理目标

第一医院采用相对集权的财务管理模式，其主要目的在于严格控制成本费用。财务集中核算包括全面预算、财务核算、资金结算和综合管理四个部分。在构建财务管理组织架构方面，第一医院财务部设立会计核算、物价结算和经济管理三个处。会计核算处负责基础会计管理、固定资产管理、档案管理等工作；物价结算处负责门诊、住院收费、票据管理、医疗服务价格管理；经济管理处负责预算管理、经济分析、绩效管理、科室成本核算管理等。三个处工作起来既相对独立，又做到分工不分家，工作职责延伸分院及社区，在财务部统一领导下，实现高效统一的运转。集团统一设置财务管理流程和核算科目，使用统一的网络软件。分院设报账员，初审各种费用凭证，交由总部审核、核算。社区卫生服务中心执行基层医疗机构会计制度，会计凭证、会计报表等日常业务处理由社区卫生服务中心编制，集团总部审核后才能入账。集团对所属分院和社区卫生服务中心的组织人员、财务预算、会计记录、绩效评价等事项进行总体控制。

4.采用条形码技术，加强固定资产管理

第一医院原来由于资产量庞大、报废报损清理不及时，导致部分资产存在账实差异。为解决这个问题，第一医院于2007年建立了资产管理信息系统，在固定资产上粘贴条形码标签，为资产建立了便于识别的“身份证”，便于保管者和检查者管理、清查。为保证录入卡片数据真实、准确，第一医院在标签粘贴、数据采集之前，对全院存量资产进行全面盘点，以求账实相符。该资产管理系统的建立可以方便、快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置等提供决策支持，也可以随时在线上报、更新、查询资产数据，基本实现数据的动态管理功能，为医院财务管理打下了良好的基础。

改进思路

第一医院虽然在集团化财务管理方面开展了一些工作，取得初步成效，但还有不少问题需要改进。比如，集团内核心医院和被合并的分院发展不平衡；集团资金存量大，需要进一步盘活；集团对分院的财务管理模式需完善等。笔者认为可以从以下方面入手，提高集团化医院的财务管理水平。

1.借鉴集团化企业的管理经验，重新布局

集团化医院应全面分析集团化企业在机构设置、运行方式、管理层次、权限分配等方面的情况，有选择地将其经验运用到财务管理中。要从全局的利益出发，认真分析各分院、社区卫生服务中心的特点、优势和存在问题，扬长避短，总体布局，必要时进行局部调整和重新组合。对于管理成本较高、不适合全面实施财务集中管理的分院，应实行关键点风险控制方法，对货币资金、应收账款、存货等集中管理，并加强内部审计和监督工作。

2.统一银行账户管理盘活资金，提高效率

集团应进一步完善资金统一管理信息平台，将各分院的财务管理和会计核算有机联系起来，及时了解和掌握分院和社区卫生服务中心的资金存量和流向，保证资金周转的顺畅、迅速和高效。通过规范支出，统一调度，实现资金的归集、拨付和内部借贷需要。在同等投资和经营规模条件下，尽量减少整个集团对银行的借贷规模，降低资金使用成本。

3.加强集团的预算管理精细化，规范运营

集团应加速推进预算管理基础工作，制定预算管理操作细则，对各项收入进行统筹，并根据各部门、各医疗科室的工作职责，围绕预算年度内需要完成的中心任务，编制单位经费支出、专项支出、固定资产投资等各项预算，保证预算收支的完整性和严肃性。此外，集团还应量身定做预算管理软件，对预算数据采集、预算编制、预算执行结果进行考核、分析和应用，以加强医院预算管理工作。

4.实施集团委派财务总监方式，强化管理

为使集团整体战略决策得以贯彻和体现，规范分院的财务活动，确保财务信息真实准确，集团应实现财务总监委派制。财务总监的主要职责是：帮助分院建立健全具体财务管理工作制度；监督其财务政策是否符合制度规定和集团总体发展战略；对其投融资行为提出咨询意见，为集团管理层提供集团总体发展的决策参考依据等等。财务总监作为分院的领导层，参与重大事项财务管理。为保证财务总监的独立性，其人事关系、绩效工资应由集团总部统一管理，并建立轮岗制度。