2021-4-9 | 卫生改革论文
如何引导员工接受目标医院是是一个由知识型员工相对集中的地方，他们的工作特点和修改特征决定了我们不能运用传统的激励方式来处理。因此，对这些知识型员工的激励并非起始于具体任务的实施，在实施之前双方必须确立一个共同的目标，以明确合作的条件和内容。这种确立不仅是工作过程的起点，还将对双方的合作、利益分配及其行为起到规范和引导作用，因而必然是激励所涉及的对象。由于目标所包含的因素与执行者密切相关，执行者会从多角度展开思考，以确定目标是否可以接受，而这种接受无论是对于目标的确立，还是目标实施都是非常必要的。
从目标难度与个人能力的比较来看。只有当员工判断依据个人的实力有把握去实现时才能对目标给予积极的认可。鉴于目标蕴涵着员工与组织双方的利益，必然体现有一定的难度，双方所希冀的利益愈多，目标的难度也就可能越大。而难度过大又会使执行者望而却步，因而存在着在力求体现高收益、使目标更具引力的前提下，如何解决好目标难度与可接受性矛盾的问题。
由于目标是一种预期的行为目的，它所标明不是现在而是将来，员工不可能对其进行实际的分析得出一个详实而准确的认知，只能依据以往的经验做出判断，在这种判断中其主观性和利己性倾向是非常明显的，他会引导判断者夸大目标的难度和个人的投入。同时，由于员工倾向于获取最大的收益，面对预期性也就存在着某种担心，怀疑个人所得并不是自己可能获取的全部，主观上会产生被剥夺的认知倾向而影响到个人的付出。
组织中人的需求是多样的，员工期盼目标所能带来的收益不仅仅局限在经济的领域，还有着广泛的社会需求及心理需求。目前，在医院管理实践中，由于医院效益相对较好，加上国有医院基本沿袭原有的管理模式，职工职业保障和各种福利保障都比较好，因此客观上较好满足了低层次激励内容( 生理、安全需要等) ; 但是，也正是由于医院当前的体制特点，医院非常缺乏高层次激励内容，譬如说主人翁心态、自我实现需要、广泛的认同感、权力的需要等等，造成“低层次激励易，高层次激励难; 物质激励易，精神激励难”的局面，难以满足职工高层次激励需求的［2］。员工对目标要求的多样性是其利益的集中体现，如果这些需求不能满足员工就不可能接受目标，那么寓于目标之中的组织的利益也就不可能实现。
就目标难度和可接受性这一矛盾来讲，由于目标难度是双方利益的体现，可接受性是实现目标的前提，两者必须兼顾。就员工来讲，他们虽然能看到满足程度与目标难度之间关联性的存在，但对目标难度却存在着强烈的排斥心理。现实中只有收益高且易实现的目标才能产生足够的引力，促成员工对目标的有效接受。因此，这种矛盾的解决不可能通过降低目标的难度来实现，只能通过对目标的良好设计来解决。其基本思路是: 目标必须体现出看似容易，做起来难，易接受而不易实现的特点。既能有效的涵盖双方的利益，又有助于执行者的接受。
目标判断中的预期性所带来的疑惑是一种客观存在。它主要是由于执行者对目标的理解不足、把握程度不够、对目标确立过程的参与程度低等因素所带来的认知模糊和不可操控和等因素所造成的。针对这一点，医院管理者要通过主动吸收执行者参与目标的制定等方式，帮助其了解目标特点，明确目标规范和实现过程，通过对目标的理解以及过程的有效把握来增强其信心，提高其预期水平［3］。
优化员工的早期介入过程在实现目标的早期阶段，员工虽然对目标给予了认可，但工作动机呈现出多样化，具有印证性、尝试性、判断性的特点。
所谓印证性是员工需要通过对工作的介入来感受和印证自己以往对目标的难度、个体的适应性以及医院管理者对目标的推介等方面的理解和判断是否正确，并以此积累经验。
而尝试性则是员工虽然接受了目标但并非就会义无返顾的努力到底，如果对工作过程不满意，与个人的努力习惯不相适应，或是判断付出将超出个人的预期，便极有可能结束努力过程，因为现在退出尚为时不晚。
所谓判断性是员工要通过这一阶段的工作体验，对照个人综合水平来判断个体是否具备完成此项工作的能力，如果具备，那么在工作中应当择取什么样的对策，如何以最经济的投入确保任务的实现，获取满意的收益［4］。
面对此阶段员工的复杂的心态，激励的重点在于帮助其获取积极的工作体验和良好的预期认知。具体来讲是要帮助员工在相对短的时间内获取相对多的工作成效，以引导其思维朝向积极的方向发展。具体措施是通过目标分解对整个工作过程的难易程度进行合理的调配，使这一阶段的任务难度适度降低，在任务的数量、难度以及具体的实施方法的选择上尽可能适应员工的特点和习惯，使他们通过一定的努力都能够完成甚或超额完成任务，从而强化其主动参与意识，并对未来持有良好预期。虽然这种安排会在一定程度上加大中后期工作的难度，但它是必须的。凭借本阶段所获取的工作绩效以及所激发出的工作信心与热情，以及在未来工作中随着员工付出的增多所带来的心态的变化，在良好激励措施的作用下这种难度是完全可以克服的。如果不是这样，那么这一阶段所产生的副作用将使整个工作过程都处于消极的状态之下，其医院管理的难度和工作绩效的有限性都是可以想象的。
过程中医院管理者与被管理者主被动地位的转换
从激励过程来看，激励者与被激励者的地位有着主动和被动之分，并会随着任务的进程发生转变。分析工作过程可以发现，在工作过程的前半段，员工处于主动的位置。其原因有二: ①员工是任务过程的参与者，是在实践组织所提出的任务目标，具有选择的主动性，他们可以认定某个目标也可以放弃某个目标，但目标的实现始终离不开他们。②在介入工作之初，员工期望的多收获的相对少，成功体验的不足，努力与疑惑并存，由于对未来的判断缺少实际的依据和必要的把握，因而工作热情不高，信心不足，对待工作的态度上更多的是一种疑惑和挑剔。由于此时的付出有限，一旦对失去努力信心或与医院管理者发生冲突，极易将矛盾和困难放大而放弃努力。在这一阶段中，员工的行为更多的是依靠医院管理者拉动的，医院管理者必须认清自己所处位置并以积极的态度和有效的措施去帮助、引导员工树立信心，提升员工的工作热情和克服困难的能力。这种被动地位的存在决定了领导者的付出更多的是为员工积极性的发挥奠定基础和创造必要的条件，因而呈现出投入的多收获的少的特点。医院管理者必须对此有充分的认识，既不可预期太高，也不能操之过急。