2021-4-9 | 项目管理论文
本文作者：沈庚民 单位：中国石油天然气管道局
DB（Design-Build）模式，即设计-建造模式，国际上亦称之为交钥匙模式，国内称之为设计施工总承包。该模式在项目概念阶段后，业主通过招标方式确定合适的施工方和设计方完成项目目标（图1），基于总价合同招投标和订立合同，总承包商可以选择咨询公司或设计公司负责设计部分，然后以公开招标的方式选择项目的分包商，运作过程中总承包商对项目全生命周期内的总成本承包负责。该模式的主要优点：项目业主与总承包商关系密切，降低了沟通和协调的成本；有利于项目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造价；承包商在项目的前期阶段参与到项目中，可以充分利用施工技术、物资、市场等方面的经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；总承包商对项目全生命周期负责，并保证在合同规定的工期、质量和成本要求下向业主交付产品，可以降低项目风险；总承包商对整个项目的各种资源具有较强的协调能力，有利于缩短项目工期，控制项目总体进度。该模式的不足之处：业主通过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目的设计负责，导致业主对项目设计及项目细节的掌控能力较弱，根据经验，其是业主对项目设计控制最弱的模式之一；该模式诞生的时间较短，法律法规的约束不完善，而且针对该模式的风险没有专门的险种；由于总承包商负责项目的全部设计工作，设计阶段直接影响项目的后期成本，因此，其承担的风险较大。
CM（ConstructionManagement）模式常称为建筑工程管理模式。该模式是业主委托建设经理人对项目的可研、设计、采购、施工、竣工验收及试运行等全过程进行管理。其主要理念是将整个项目划分为几个阶段完成，各阶段独立完成设计、招投标、施工等工作，并将各阶段的工作充分衔接以加快项目进度。该模式的主要优点：采用分散发包、集中管理的形式，有利于项目总体进度的控制，缩短项目工期；CM单位可以协助业主与设计方进行沟通协调，向设计方提出合理化建议，从而减少项目后期的设计变更，有利于减少由于设计变更导致的成本增加；项目的施工方和设计方关系密切，有利于双方的沟通和协调，有利于项目施工过程中采用新工艺、新方法，提高项目质量；分包商由业主和总承包商共同选择，有利于保证决策的科学性。该模式的不足之处：CM模式对CM经理及CM单位的资质、信誉要求高，选择满意的CM单位时间成本高；分段招标形式容易导致承包费用增加；CM模式存在多个分包商，需要统一的合同管理，对合同范本的要求较高。
PMC（Project-Management-Contractor）模式即项目管理承包模式，指业主通过委托PMC承包商对项目进行全面管理，从项目规划阶段、项目定义阶段乃至工程的招标、EPC总承包商的选择全部由PMC承包商负责，对项目的设计、采购、施工、试验收、验收、试运行进行全方位管理。PMC模式的初步设计由PMC承包商完成，初设与施工图的设计是相互独立的。目前我国实行的政府工程代建制即PMC模式的一种。该模式的主要优点：业主委托专业的PMC承包商对项目进行全面管理，可以充分发挥PMC承包商在项目管理领域的专业技能优势，统一协调与管理项目的设计和施工，减少了二者之间的矛盾；PMC承包商基于项目的全生命周期控制成本，有利于降低项目的投资金额；PMC承包商作为设计方与建设方之间的桥梁，可以对项目的设计进行优化，减少或避免项目的设计变更；采用PMC模式的业主可能缺乏相关经验，通过全权委托PMC承包商可以利用承包商的专业化经验，提高项目质量，缩短项目工期。该模式的不足之处：业主通过委托PMC承包商对项目进行管理，业主参与项目的程度较低，因此对项目的控制权低，协调难度大；能否选择一个合格的项目管理公司（PMC承包商）是业主面临的最大风险。PMC模式适用于具有以下特点的项目：项目投资金额较大，一般为投资额在1108美元以上的大型工程项目；项目业主或项目所在区域缺乏项目管理经验，引入PMC模式可以保证项目的成功实施，提高该地区的项目管理水平；涉及的工艺装置多而复杂，对项目管理的专业技能要求较高；依靠银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。
BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移交模式。该模式兴起于20世纪80年代，外国政府鼓励私人资本进入基础设施建设领域的一种融资建设的项目管理模式。政府通过授予特许经营权允许私人资本进行国内公共基础设施的建设，然后政府和私人机构共同组建SPV公司进行项目建设，建成后由SPV公司负责运营并偿还项目前期投资，特许经营期满后，将经营权无偿移交给政府。该模式的主要优点：可以解决政府财政匮乏与急需扩建基础设施之间的矛盾。私人机构利用资本优势，政府发挥信用优势，实现双赢，并有利于提高东道主国家的基础设施水平。该模式的不足之处：私人部门需要承担较大的风险，尤其是政治方面宏观层面的风险，私人机构不可控。
Partnering模式是项目参与各方在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上，为实现资源效益最大化达成一致协议。该协议在充分考虑项目参与各方利益的基础上，达成一致的项目管理目标并成立工作小组进行有效沟通，避免项目索赔及诉讼的发生。在项目建设过程中，各参与方共同解决问题，共同分担风险。该模式的主要特点：项目参与各方相互信任并有着一致的目标，以期实现项目整理利益最大化，避免参与各方之间的矛盾与冲突。因此，Partnering模式需要很好地构建各方参与的组织结构，既要符合组织理论的原则，又要体现该模式的特点。在工程项目实施的各个阶段中，Partnering模式主要集中在建设阶段。业主越来越偏好选择能够提供全过程、全方位一体化服务的项目管理公司，以减少自身负担。业主的需求是推动行业发展的源动力，因此，Partnering模式的发展方向是贯穿项目全过程的一体化服务，并向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的维护阶段。
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即设计-采购-建设模式。该模式由业主通过公开招标选择EPC总承包商负责项目的可研、征地、设计、施工及竣工验收等工作。EPC工程总承包模式是国内管道建设采用的主要管理方式之一，业主只需负责项目设计和施工的主体部分，其余部分的设计、施工及试运行由EPC总承包全部负责。EPC工程总承包模式目前被各国广泛采用。相比其他工程项目管理模式，该模式优势明显：设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案的不断优化；项目的合同责任单一，在项目定义阶段充分考虑了后期的施工因素，有利于降低管理费用；EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者相互脱节的矛盾；EPC总承包商具有专业化的项目建设经验，能够对项目的费用、质量和进度进行有效的综合控制。该模式的不足之处：业主通过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理的作用，对于工程师的选择无法把控，因此业主对项目最终的设计和细节控制能力较弱；业主能否选择较高水平的EPC承包商是项目成功实施的关键。