2021-4-9 | 公司管理论文
作者：陈光 单位：浙江蓝天实业集团有限公司
选择适当的中国集团公司管理模式
(一)中国集团公司管理模式的类型当前，中国集团公司的管理模式主要分为三种：财务型，战略型以及操作型。财务型是指集团对所属的子公司主要通过财务手段来管控，大多采用分权管理。集团公司总部基本不对旗下子公司进行干涉，将精力主要投放在财务管理方面，根据公司业务的发展情况进行适当地限定和规划。战略型是指集团通过战略协调，在资产管理等方面控制所属子公司。公司总部大多不干预子公司的经营活动，一般只根据整体的发展战略来控制子公司的业务活动，让子公司的业务配合总部协调发展。操作型是指公司总部通常对所属子公司的经营活动进行直接管理，采用集权经营的模式。这种类型更重视公司经营活动的统一，通过集中控制和管理来促进公司的整体发展。一般来讲，财务型管理和操作型管理分别是分权和集权的两个极端，而战略型管理则较为平衡，处于中间状态。
(二)影响集团公司选择管理模式的因素集团公司若要长久发展，就需要根据不同的战略目标采取相应的管理模式。影响公司选择不同管理模式的主要因素有：集团公司的发展目标、发展阶段和经营理念。就发展目标而言，如果公司的战略目标较为平稳，那么对资金运营方面的管理可适当放松；反之为紧缩模式，就需高度集中资金来管理，将重点集中在扩大经营规模上。但是一味的集权不利于子公司的建立和发展，在建立分公司或者开拓新的市场时，公司应采取适当地分权经营。就发展阶段而言，在集团发展之初，规模通常较小，业务也较为单一，公司应集中资源尽快树立起公司的品牌形象。在这一阶段，公司需要采取集权管理的模式，建立健全较为完善的规章制度，以扩大经营规模；等到集团发展较为稳定时，则实施分权管理模式，以便多元化经营，培养各方面的人才，提升各部门的管理能力；当集团发展到一定规模时，分权经营会使集团的统一性降低，不利于内部的团结和战略的总规划。而采用集权的信息化管理，不仅会大大降低成本，而且管理起来更为统一，便利。就经营理念而言，不同的领导者通常具有不同的经营理念，因此管理公司的模式和风格自然也有所差异。例如，性格严谨，危机感强的领导者常常倾向于集权模式的管理；平和中庸的领导者更倾向于分权管理。然而随着集团规模发展壮大，对于一些具有重要影响力的子公司，总公司可选择集权管理；反之，则可采用分权管理的模式。对于中国集团公司而言，由于每个公司的背景、发展状况不一样，所以没有统一标准。但大部分公司可以将重点集中在树立公司的品牌形象上来，这样有利于公司的长期发展，树立良好的信誉和形象，从而逐渐走上国际化。
(三)在中国集团公司管理模式中存在的不足中国加入WTO后，既获得了机遇，也面临着巨大的挑战。我国集团公司在面对国际竞争时，在管理模式方面的问题也日益凸现。第一，部分集团公司盲目借鉴日、欧、美等国的管理模式，虽在一定程度上有所收获，但长此下去不仅不利于公司的自身发展，还阻碍了中国集团公司的长远发展。第二，管理多以物为主，淡薄了“人本”观念。以我国大部分国有企业来讲，大多将管理重点放在设备、场地、资金等方面，忽视了人力资源的管理，也就难以提高公司的管理水平。第三，有些集团公司管理模式单一，毫无特色，不利于创新之路的发展。第四，在“经济转型”的过程中，很多公司的转型速度较慢，仍停留在传统的粗放型管理阶段，使得公司的整体管理显得片面散乱。第五，奖赏机制不鲜明。员工在创出绩效时，如果不能及时受到上级的肯定，积极性会减弱，投入工作的热情也会减少，那就很难最大限度地发挥自己的才能，不利于实现公司人才的价值。
中国集团公司管理模式的发展方向
(一)融会贯通，借鉴西方精华模式就中国的管理哲学而言，将固有的伦理道德之教，重新注释一番可作为公司的根本理念。对于西方一些发达国家的管理模式，应按照中国自己的管理哲学来重新审视，既不能毫无保留地接受，也不能全盘否定。要以一种全面的、系统的眼光衡量，积极吸收其精华部分，为自己所用。持经达变是中国管理哲学中很重要的一种理念，就是要以完整的思想体系来灵活的应对一切事物。例如，我国华为技术有限公司通过借鉴西方国家的R&D管理模式，结合自身实际，最终形成了独具特色的“华为模式”。
(二)以人为本，培养新型管理人才在市场竞争逐渐步入白热化，公司要想脱颖而出，在拥有高端技术的基础上，还需要以人为本，重视人才的培养。其中人才培养不仅仅只重视高层管理人员的培养，还应提高每一位员工的工作水平，以投入成本的最小化实现利益的最大化。其中在人才培养方面，可以采取：一、定期对员工进行培训，提高整体素质；二、加强员工之间的交流，取长补短；三、适度授权进行培养，提高员工的综合能力。以松下公司为例，该公司定期聘请专家为员工讲解经营之道，像一些经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术等，日积月累，员工的整体素质都有了一定的提高，公司业绩也直线上升，从而使该公司发展越来越大。
(三)结合实际，建立有中国特色的集团管理模式要构建具有中国特色的管理模式，不仅仅只依据某一思想家的理念。儒学、道学、墨学、法学等学说，都有可取之处，将多种思想融合在一起，切合时代的需要择优而取，才能进一步探索出中国的管理模式。“博采众长”向来是中国集团在优胜劣汰的形势下得以立足之道，只有合理地运用中国传统思想文化中的精髓，才能使集团真正处于不败之地。除此之外，还要充分利用中国传统的技术及发明，为公司管理经营提供新灵感、新理念。例如，深圳航空公司创建并实施“罗盘管理”模式，就是以中国传统文化中的独特发明———罗盘为基础，明确罗盘的指向功能，从公司自身独特而宝贵的实际经验出发，集中吸收和改造中国传统文化中有益的成分，从而形成了一套独具特色的管理模式。
(四)提高精细化，实现全面有效的管理实现精细化管理要立足于专业技术，再在此基础上把握细节，进行全面化的系统管理。精细化管理具有全面性的特点，这就要求公司每位员工的工作都要精益求精，力争最优；无论是生产技术管理，还是财务管理，每个管理层面都要落实到位，要将精细化的管理贯穿于公司的每个过程中去。构建精细化的管理体系主要有以下两点：第一，依据公司的经营理念和管理目标制定相应的精细化管理工作思路。公司应经过不断地探索和实践，在明确方向细化目标的基础上，集中注意力强化品牌项目，不断开拓新市场，促进公司内部结构的调整，建立健全管理制度，严格执行，确保集团公司的平稳发展。第二，建立健全管理体系。精细化的管理要求公司注重分配和优化各部门之间的工作流程，依次进行细化分配，将各部门的工作作出明确划分，设置权限划定。具体来讲，就是将部门的工作质量和效率摆在第一位，明确具体工作的负责人和规定时间，通过对具体工作的不断细化，从而提高部门乃至整个公司的工作效率。以浙江巨邦电器有限公司为例，该集团陆续出台了《部门管理细则》等一系列规定，员工依照条款，明确自己的责权，并且每个季度都进行效果总结，通过反馈机制，针对不足再进一步明确管理流程。精细化的管理模式让公司成为国内电器最大的供应商之一。