2021-4-9 | 项目管理论文
作者：汪义元 单位：中国葛州坝集团小湾水电站
1科学制定控制目标
近年来，由于诸多因素影响，项目现场管理费较过去有了较大幅度的增长，现场管理费用控制的压力越来越大，非生产性开支在项目成本中的比例也呈上升趋势。因此，要提高经济效益，不仅要控制好现场施工成本，而且必须对项目管理费用进行严格核算、严密监控、严格管理。为此，要科学制定控制目标，为全面控制非生产性支出确定一个基准。
（1）客观地测算现场管理费水平。我们按照管理会计中变动成本法的思路，依据小湾左岸大坝混凝土施工合同价格水平、项目部管理资源构成情况等因素，同时也参照其他项目部的类似标准，测算小湾项目部现场管理费水平在总产值的4.21%～4.43%，虽然这只是一个经验指标，但应该能够比较真实地反映客观现实情况。所以，就将这个预测成本指标作为核定现场管理费的客观依据。
（2）核定现场管理费执行标准。现场管理费控制历来都存在一定的弹性，从宽或从严往往带有一定的主观随意性，如果不是那么认真地来控制，即使发生了“包不住”的情况，变通处理既有办法，也并不违反多大的原则。正因如此，在过去的一些项目中，现场管理费常常失控。对于这个问题，我们的看法是，如果不加强管理，不真正把消耗控制好，而进行所谓的变通，那只是账面上的数字游戏，消耗了的货币资金是变不回来的，羊毛出在羊身上，最终受影响的还是这个项目的经济效益。同时，非生产性开支的有些项目，多花一点少花一点其实是无碍大局的，从效益的角度考虑，花钱的口子宜捂不宜放、宜紧不宜松。正是基于这些认识，我们决定从严控制，将测算的标准进行约束性压缩，把现场管理费指标核定在4%以内，既尊重客观实际情况，又发挥主观意志的约束作用。
（3）落实宏观保障措施。经过测算和核定，在现场管理费的测算标准与执行指标之间存在着量差空间。从本质上讲，这个空间是人为“压缩”形成的。因此，在主观意志与客观实际需要之间必然会存在一定的矛盾，处理不好，就会产生“执行难”的问题。为了统一认识，规范程序，维护正常管理秩序，我们在宏观上做了一些原则性规定：一是全员参与、全过程控制、分级负责、归口管理、责任到人；二是区别不同费用性质特点，分项核定量化指标、凡一般性开支必须遵循“就低不就高、可少不可超”原则；三是定期核算、严格考核、节约分成、超耗自负；四是保障政策性规费，不以牺牲员工利益为代价去节约成本。这些原则和要求或用文件规定下来，或贯彻到一些措施办法之中，确保目标得到落实。由于控制目标明确、保障措施有力，既尊重了客观实际又发挥了主观作用，既坚持了原则性又比较灵活地处理了操作中的技术问题，因而较好地避免了执行过程中供、需矛盾的产生，尤其是在成本控制中保护了员工的切身利益，体现了企业经济效益同员工经济利益高度一致的原则精神，得到了广大员工的理解和支持，激发了他们的积极性、主动性和创造性，形成了全员参与成本管理的良好局面。据2007年一季度考核数据显示，现场管理费控制指标已达到了4.027%，控管工作初见成效。
2进行分项控制，实行限额管理
为了保证分项科学、限额合理、易于操作、可控性强，我们把实际工作中影响成本的主、客观因素联系起来，对构成现场管理费的相关项目（类型）的特性进行认真分析，从中寻找起主导作用的关键因素，以此为控制点牢牢掌握成本控制的主动权。
（1）以用工量为控制点，管住“人头费”。在项目部现场管理费中，同人工费发生联系的项目比较多，如工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳务费、“五金”中单位部分等等，我们习惯上称之为“人头费”。这些费用同员工切身利益紧密相关，是不可随意触动的一根敏感神经，也是现场管理费的一个非常重要的组成部分（小湾工程项目目前“人头费”约占现场管理费的63.32%）。“人头费”受两种因素制约：一是单项费用标准高低，二是用工量的多少。前面提到，我们不能以牺牲员工利益为代价去节约成本，标准高低不可随意变动（实际执行时是只能高不能低），而用工量是完全可以控制的，也就是说，提高工作效率、减少用工数量就是人工成本的控制点。以小湾工程项目目前管理层分配水平为基准测算（不含项目部领导层），平均每人每月5042元左右，上限约为5289元，这就是说，多用或少用一个人，增加或减少的成本开支就是5000多元。由于找准了主要矛盾，我们严格人力资源管理，坚持因事设岗、以岗定员，做到不养一个闲人。目前已到施工生产高峰期，人员仍然控制在108人（含库管、计划外及返聘人员10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工费总体目标也同时受到控制。
（2）以节约降耗为控制点，管好场内交通费。由于受地理环境因素影响，小湾项目部机关场内交通相关费用在管理费中占有很大比重，项目部前期有小型车16辆，每月折旧与大修理费、养路费、油料费、保险费、修理费、人工工资等共约12.90万元左右，约占项目部现场管理费的12.41%，平均单车每月接近0.9万元。依据费用构成测算分析，场内交通消耗也受两方面因素制约，一是资源配置量（减少了车辆，折旧与大修理费、养路费、保险费等同时消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。这两点就是场内交通成本控制点。我们采取的对策是，从总量上减少车辆，在使用中降低油料消耗。目前，尽管机关工作人员用车量较大，但我们小车实际配用量减少到13辆（调出1辆、报停1辆、限制使用汽车1辆）。在降耗方面，一方面对油料、维修费用进行限额限耗，另一方严格控制车辆的无效使用，包括从严控制工地外长途用车，严格控制与工作无关的消耗等，例如，规定特拉卡越野车从小湾到昆明往返一个来回，除出发时在工地加一箱油外，途中只准加油150元以下，超耗部分由司机本人负责，这就从根本上解决了外出用车不受控制而满城乱跑的问题。经一季度考核，小车队每月油耗定量指标18000元，实际消耗16780.50元，节约1219.50元。进入2007年二季度以来，为管理层服务的场内交通所有开支都呈现进一步下降趋势。
（3）严格控制受主观因素支配的相关费用开支。与“人头费”、场内交通费、政策规费等相比，通讯、差旅、业务接待、办公、文化宣传、培训学习等费用，受客观因素制约相对小，而受主观因素影响相对较大。也就是说，有些开支宽一点严一点是可以由人的主观态度来决定的，多花一点少花一点对项目管理工作不一定会产生太大影响，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“弹性”，控制好了就有节约的空间，控制不好就会成为漏洞。针对这一特点，我们采取了不同的措施进行管理：①凡能量化的一律限额定量，规定多大份额就开多大口子，超出了限度就坚决封口，封不住的就由当事人自行承担。比如通讯费，固定电话每部门一部，每月限额100元，移动电话费根据干部岗位职责分档级核定，凡超出部分，无论部门也好、个人也好、项目部领导也好，都由个人买单；又如小型文具办公费，每人每月12元包干，用超了自已想办法，项目部不会在限额外多支出1分钱。②对于不可具体量化的项目，如差旅、接待、公关交际等项开支，由项目部主要领导掌握控制；对于文化、宣传、大批量文印支出，则实行计划单列，专项控制，计划内按实际需要安排，节余部分指标收回，不挪作其他用途。通过上述措施，严格控制了有可能发生的“弹性”支出，确保这一类非生产性开支始终限定在封闭状态。