建筑业岗位薪资评析

本文作者：赵嘉明 单位：中国中铁航空港建设集团有限公司

目前，在知识经济时代，人力资源导向将成为企业成功的基本导向。企业之间的竞争本质上是人才的竞争，企业如何吸引人才、培育人才，充分发挥人才的潜能，是企业成败的关键。而薪酬体系则是人力资源管理最基础的环节，为了适应人力资源市场化的要求，企业要吸取外部先进的评价方法，在薪酬体系上体现出岗位、人员素质以及绩效贡献的差异。强化从物质上激励员工，增加工作满意度，建立一套科学、合理的分配制度。

建筑行业薪酬现状

只有了解企业的薪酬体系现状，才能做到有针对性地改革，这是一个发现问题的过程。当下改制企业的薪酬设计过于注重岗位的因素，对人的因素关注过少。工资制度难以适应现在企业发展的需要，造成企业财力投入无效，特别是重要岗位人员的岗位工资不合理，大大挫伤了员工的积极性，导致企业人力资源固化、浪费和流失。多数企业沿用传统的岗位工资制，员工在哪个岗位工作，就执行哪个岗位的工资标准。造成同一岗位上的员工，尽管能力和资历有所差别，却收入相同。岗位工资制不存在升级，员工只有变动工作岗位到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。等级观念森严，没有充分体现岗位价值的重要作用，对岗位任职者也没有给予充分的激励，也没有考虑企业人工成本的支出以及企业战略目标实现的需要。

建筑企业薪酬设计思路

一个好的薪酬体系必须达到三个目标，即员工满意、核心员工的吸纳及保留、企业目标达成。鉴于岗位职能工资制的优点，以及建筑行业技能型员工多的特点，薪酬体系设计采用岗位职能工资制最为合适。岗位职能工资制，把岗位工资制和职能工资制的优点有机结合起来，克服单一实行岗位工资制或单一实行职能工资制的缺点。第一，职工工资等级的高低，以岗位为基础确定，既体现了不同岗位的不同劳动价值，又实现了同工同酬。第二，在同一工资等级中，通过给不同学历、经验的职工规定不同的工资档次，体现对人力资本投资的承认、补偿和回报，可以建立一种激励员工主动开展人力资本投资。长期坚持这一点，会大大提高员工的整体素质水平，提升企业整体竞争力。第三，在一岗多薪、上下等级交叉的岗位工资标准下，职工工资的晋升有了多种通道，技术岗位的工资有可能超过主管领导，不“升官”也可以“发财”。有效保证企业技术人才的供给，薪酬制度为“科技兴企”提供支持和保障。

薪酬设计流程

第一步，了解企业的基本组织结构和职位在组织中的具体位置。第二步，收集与特定职位性质有关的各种信息，即职位分析。把设计好的调查问卷分发给员工做问卷调查，并按照访谈提纲对各级人员进行访谈，收集相关职位信息，职位分析是职位评价工作的前期准备。第三步，整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书。第四步，对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作。关于职位评价。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。岗位评价的方法主要有排列法、分类法、评分法、要素比较法。其中，评分法是目前多数国家常用的方法。由于它是通过明确的因素对工作进行评分，因此，主观判断的随意性要比其他方法小得多。因为评分法具有可靠性强、易于接受、适应性强、稳定性强的优点，所以，通过岗位评价来确定岗位的价值最合适的是评分法。

关于部分打分表要素的相关解释。管理责任主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所作出的贡献程度。管理跨度主要评估任职者在管理他人和团队方面行使管理职能的范围。工作复杂性主要评估本职位所面临问题的复杂程度及对分析问题作出的结论。劳动技能是指岗位必须具备的能力，包括教育、经验、主动性、创造性。劳动强度主要指工作中的体力消耗情况。劳动环境也就是工作环境。每个要素分五个等级，根据每个要素的比重不同，权衡要素。例如，技术岗位，技术比劳动强度更重要。根据要素表的相应描述对不同岗位进行评价。根据表3所示，评分要注意以下事项：

第一，对评分组成员的要求。要能客观、公正地看问题，这是衡量岗位评价工作客观与否的重要因素。应对每个岗位的职责和在企业中的重要性有客观了解。有一定影响力的各部门领导评分，可使评价结果更具说服力。评分小组成员的构成应有代表性，适当考虑基层员工参与来增强岗位评价结果的可接受性，减少推行阻力。

第二，对薪酬设计小组成员、中层领导及员工代表的打分具体操作。满分为1000分，最低200分。每个岗位都要对九个要素打分，根据所了解岗位的情况，在表中列出岗位的五个等级水平。参照岗位评价要素表给出每一岗位对应要素的具体分值。在打分过程中，参与打分的人员应特别注意评价的对象是岗位，而不是目前岗位上的人。根据打分成员的组成不同，其最终评分意见权重是：薪酬设计小组占50%，中层占40%，员工代表占10%。

第三，把薪酬小组每个人对每个要素的打分情况进行加权平均，然后再把所有人的整理汇总在一起，得出平均分。第四，根据打分表的分析汇总，对全部岗位进行排序和岗位归级。将所有岗位所得分数加权汇总，并得出每个岗位所占总薪酬数比例。结合市场水平及企业人工成本情况，确定岗位工资标准。计算基本工资线数据。将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位分值。然后将企业工资总额除企业的岗位总分值，可得到一定的工资含量，一般称为点值。用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率和工资标准。如，岗位评价排序结果（，可知所有岗位评价总分为12393.357分，假设公司每月要拿出15万发放工资，则可以用15万除以12393.357得到每分12.103元，最后可以用每个岗位的评价得分乘以12.103元/分算得岗位薪酬。划分工作等级。首先根据经验确定职位等级数目，计算划分职位等级的点数幅度：点数幅度=（最高等级点数-最低等级点数）/（工资等级数目-1）比如根据打分表点数，在440～750分之间，共有十一个等级，则：点数幅度=（750～440）/（11～1）=31根据点数幅度确定每个等级的点数区间。

最后，根据每个职位的评价点数，按照工资等级点数表“对号入座”，把所有的职位归并到相应的等级中去，形成最终的职位等级序列。工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。给每一职级的工资规定一个变化范围，可给一时难以得到晋升的优秀员工较多的加薪的机会，从而提高员工工作积极性。工资线是采用线性回归技术，以岗位评价分数为自变量，算出的各职务工资额为因变量做直线，工资线是一个基准线。可将岗位评价得分在440~471之间的职位化为一级，471~502的化为一级，以此类推，等级根据岗位评价得分来确定。每一等级会有一个薪酬变化范围，同一等级内根据员工个人的能力和绩效考核结果确定薪酬水平。如物资设备部物流管理员根据岗位评价确定的薪酬是5759.733元，那么对于担任物流管理员的员工薪酬可在5759.733元上下浮动。若员工绩效考核优秀，其工资可高于5759.733元，若员工绩效考核成绩不佳，则酌情降低工资低于5759.733元。