施工企业经济效益提升路径

经济效益是企业生存和发展的根本，没有经济效益，就没有足够的现金流入，企业的发展就会萎缩，参与市场竞争的能力就会削弱，扩大再生产的能力就会减弱。产生这些问题的原因很多，既有主观的，又有客观的。针对如何提高企业经济效益，笔者结合工作实际，谈一下个人的思路与建议。

一、把好工程投标报价关

投标报价是工程施工的开始，报价不准，就会使工程项目出现先天性不足，施工期间很难弥补回来。这就要求企业在对所投标的工程编制标书时，对建设单位的资信评估不能少，现场考察不能走过场、流形式，编制标书时不能漏项和缺项，所采用的各种费用标准必须切合实际，这样做出标书的标价才能切近实际标底。另外，为了确保中标，可根据本单位的实际情况确定降低金额的范围，在确保本单位利益不受影响的情况下进行一定比例的降低，但不能盲目降价，攀比降价，而不能为了中标而降价，要做到心中有数，这样才不会使企业为了眼前的利益而蒙受巨大损失。同时，还要做到信誉低的工程不投，资金不落实的工程不投，巨额垫资的工程不投，项目相关手续不全的工程不投，经济效益预测不佳的不投，防止工程一开始隐藏亏损隐患。

二、把好工程质量关

“百年大计，质量为本”，质量是企业的生命，可以这样说，一个施工企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得良好的经济效益，一个关键的因素在于工程质量的好坏。这就要求企业在工程施工过程中必须狠抓工程质量，减少质量成本（是指企业为保证和提高工程质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而发生的一切损失，包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四部分），防止返工或返修的现象发生，因为返工或返修所发生的费用在标书中是没有的，这部分属于额外支出，返工和返修无形中加大了企业的成本，影响了企业的效益。

三、把好工程成本分解关

成本分解的目的是为企业提高经济效益服务的。给项目负责人核定一个经营目标和开支标准，做到事前有预测、事中有检查、事后有考核，避免盲目开支的现象发生，只要各项支出不超出开支标准，企业年度总体经营目标才会圆满实现。具体做法是：对中标的工程，在开工之前进行成本分解，将中标合同清单中各种工程量的单价与驻地市场价格进行对比，确定该单项工程施工中人工费、材料费、机械使用费、间接费用的最低单价，以此计算出该工程的边际利润，用边际利润减去项目部本级需开支的费用，就是项目部最终实现的利润。这样进行层层分解后，工程才能开工。在施工过程中，还要落实到具体责任单位和责任人，并根据工程进展情况，进行中期盈亏分析，随时检查各项成本费用开支是否合理，是否有超前开支的现象存在，对与工程进度不一致的开支要及时查明原因，进行纠正，确保各项支出控制在规定的开支范围之内。

四、把好工程成本管理关

成本是影响企业效益的最主要因素，也是最为敏感的经营杠杆，其管理的好坏直接关系到企业经济效益的好坏以及企业的生存与发展。工程直接成本主要有人工费、材料费、机械使用费、间接费用和其他直接费构成。要降低成本就必须加强对这些费用的管理。

1.对人工费的管理

因为在一切生产活动过程中，人是最活动的生产要素，没有人的劳动，一切社会生产都是不可能的，充分发挥劳动者在生产中的主动性和积极性，不断提高劳动生产率，是生产稳定持续发展和效益得以提高的保证。人工费是固定的，要降低人工费的支出，就必须想法精简机构、减少层次、合并职能、压缩费用，提高劳动生产率，使劳动生产率增长速度高于人工工资增长速度。这就要求企业合理配备人员，人尽其才，才尽其能，优化结构组合，做好对员工的培训工作，提高其业务素质和技能，增加熟练工人数量，减少非生产人员数量，这样做不仅可以提高工程质量、缩短工期，而且可以提高劳动生产率、降低成本。

2.对材料费的管理

材料费是工程成本的主要组成部分，对施工企业来说，材料费约占整个工程成本的50%～60%，这就要求企业在材料采购、保管和使用过程中必须加强管理，减少损失和浪费。在采购过程中要做到集中采购，同时库存不宜过大，这样可以减少资金占用，降低资金使用成本。对采购回来的材料必须建立健全保管和领用制度，改变重采购、轻管理的做法，要象管理货币资金一样管理材料，因为材料是货币资金的转化，力争使材料的采购成本、管理成本和短缺成本最低。要建立最佳储存量，确定最佳采购量，设定最佳采购间隔期。

3.对机械使用费的管理

机械是提高劳动生产率和工程质量的有效途径，是衡量企业施工能力的重要标志。这就要求企业在固定资产管理中，合理调整固定资产的结构和布局，增加生产用固定资产数量，压缩和减少非生产用固定资产数量。根据工程需要可购置一些技术含量高、生产能力强、耐用时间长的大型机械和设备，增强企业的竞争实力，同时也要改变对设备重用轻管的做法，尤其是对于大型机械和设备，必须制定出切实可行的管理制度，由专人负责管理，定期维修保养，提高使用年限，充分发挥使用效率。对于使用次数少的机械和设备，可采用租赁的办法，不必购置，以免造成闲置、占用资金，增加维修保养支出。

4.对间接费用的管理

间接费用也是工程直接成本的重要组成部分，施工管理费又是间接费用的主要组成部分，加强对其的管理也是提高企业效益的主要途径。这就要求企业必须精简管理机构和压缩管理人员，提高办事效率。对于施工管理费，按成本分解核定一个数额，由项目部包干使用。项目部对核定的施工管理费再进行分解，如：将办公费直接发给个人，平时不再报销；将水电费、车辆修理费包干到责任部门，节约奖励，超支不补等，做到“千斤重担人人抛、个个肩上有指标”，充分发挥大家对工作齐抓共管的积极性。