成品油精益物流构建措施

成品油物流管理是石油产品供应链管理的重要环节，它要求石油企业依据成品油供应链管理的整体战略，通过降低物流环节成本、及时反馈油品市场需求和销售情况，合理制定油品库存和运输配送计划，协同炼化企业制定最佳生产和销售计划，降低供应链的整体成本，提高整体效益，增强整个供应链的市场反应和风险抵抗能力，提高石油企业的综合竞争力。

一、成品油的特点及物流战略选择

产品根据需求特点可分为两大类，即功能性产品和创新性产品。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定便于预测、产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大。两者在上市速度要求、平均缺货率等方面差别也很大。显然，成品油就是一种功能性产品，需求较为稳定、可预测，产品变异速度慢、变异程度小。功能性产品与创新性产品具有截然不同的特点，需要构建不同类型的物流体系。与功能性产品相匹配的是精益物流，其核心是消除一切形式的浪费，尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷性物流，其核心是提高产品的可获得性，以尽快满足复杂多变的市场需求，充分利用每一个新的市场机会。精益物流是一种有效需求反应战略，即在预测最终客户的需求的基础上，以成本节约为基本诉求点，通过供应链节点企业之间的密切协调与合作，降低运输、存储、配送等各个环节的成本，以成本领先确保整个成品油物流供应链的竞争优势。

二、精益思想与精益物流

精益思想最初由Womack&Jones等（1996）提出，强调“以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。”这概括出精益思想的5项基本原则：“精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美”。按照精益思想的5项基本原则，精益物流的本质就是不断改进、追求完善。与一般意义上的物流的不同之处在于，它更强调“精”和“益”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美；“益”体现在成本上，追求成本最小化。“精益”追求的是质量与成本的最佳匹配，即用最低的成本创造客户最满意的质量。精益物流的目标就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平，二者的根本点都在于消除任何浪费。因此，精益物流的核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动，并使之按客户的要求顺畅流动，为企业和客户创造价值，并且只有当价值链由市场需求来拉动时，才能不断地提高物流服务的质量和暴露出价值链中隐藏的浪费，价值流动越快，就越容易消除浪费。

供应链物流精益化战略包括以下几个方面：1）以供应链中的整体需求为中心，从整个供应链而不仅仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发，来确定什么环节创造价值、什么环节不创造价值，并尽可能地降低成本；2）对价值链中的产品研发、生产和订货等每个环节进行分析、规范，制定统一的消除浪费准则，找出不能提供增值的浪费所在；3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出不合格品的原则制定共同认可的价值流增值行动方案；4）及时创造仅由客户驱动的价值，生产适销对路的产品或品号；5）合理匹配供应链物流能力，与精益生产系统联系起来，实现采购、配送、生产、销售等的精益组织与管理；6）努力追求完美，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，并尽量增加高价值的业务环节，减少或消除低价值或无价值的业务环节。

三、成品油精益物流总体框架

成品油精益物流管理以实现用户满意度最大化为目标，以成品油供应链一体化为基础，通过充分即时的信息共享、协调一致的运行机制、滚动物流优化、协同式虚拟库存管理来快速响应市场需求，从而减少不必要的物流活动，降低库存和成本，优化运输配送路线，实现高效率的用户价值要求。成品油物流精益化管理的实现是一项复杂的系统工程，既需要构成成品油供应链的企业间的合作与协调，也需要作为第三方物流的运输企业（公路、铁路、管道、水运）的信息共享和协同运作。本文拟从组织架构、调度指挥、库存控制、成本管理和信息系统建设五个方面，提出构建成品油精益物流的框架（见图1）。

四、成品油精益物流构建措施

1.基于流程的组织架构

在企业内部流程上，从过去注重功能型组织转向流程（或过程）的重构上来。作为成品油物流的基本活动，从成品油资源、到站需求计划、运力运能的衔接，到运输方案、配送计划的制定与下达，再到具体运输和配送的组织、监控以及其他相关客户服务，都由同一个团队全程完成，以避免在信息分析、方案编制、计划下达与运行组织上的人为分割所造成的信息不对称和反应滞后。除了成品油物流基本活动外，还包括一系列的支持性活动，诸如信息采集与处理、需求预测与物流优化、外包管理与对外协调、物流成本核算与分析以及仓储设施的管理和规划等，这些活动共同构成成品油物流的价值链，从而实现成品油空间转移的价值增值。流程优化和重构的总趋势是消除组织内部流程瓶颈和实现组织结构扁平化，减少纵向管理层次，增加不同流程的员工之间的信息共享与合作、协同，减少职级间的汇报与命令。从整个成品油供应链来看，在消除组织内部流程瓶颈的基础上，需要以统一的标准、共同遵循的规范和原则优化整个成品油供应链，去除不创造价值的流程，合并相似的流程，变串行流程为并行流程，以保证总体流程拥有更短的运转周期。笔者认为，对成品油物流业务流程的优化重构需要从三个方面开展：首先是对炼厂、物流企业、销售公司的库存控制流程加以合并；其次是统一协同管理一次成品油物流运输和二次物流配送环节；最后是变串行流程为并行流程，使物流企业提前介入炼厂生产计划流程和销售企业的市场需求预测流程（见图2）。