2021-4-9 | 行业经济
当前煤炭市场供大于求，煤炭企业市场份额下降，吨煤售价下降，企业经济效益滑坡。部分煤炭企业亏损严重，发不出工资，不能偿还到期债务，企业陷入严重经营困境，甚至濒临破产倒闭。出路何在是摆在每个经营管理人员面前的重中之重的问题。笔者认为煤炭企业应从以下几个方面着手提高企业经济效益：充分认识亏损的危害，明确亏损的责任。在找出亏损的成因后，积极控掘企业潜力，培养经济增长点，千方百计寻求生存、发展途径，使企业走出困境，步入良性发展轨道。
一、煤炭市场份额下降，售价降低的原因
主要是燃煤污染严重及水电比例上升：进入2012年，在新闻煤介上出现一个继天气预报、海浪预报之后的新事物———空气质量周报。从表面上看，国家和人民更加重视、关心生存空间，但事实上却是人们一刻也离不开的空气变得愈加恶劣。除了燃煤污染严重，造成煤炭需求不旺外，另一重要原因是我国水电比重在大幅上升。针对煤炭污染严重的现实，我国的有关专家在《中国环境报》上撰文说：从21世纪经济可持续发展的需要出发，“不应再把‘以煤为主’作为指导能源生产与消费的不变法则”。“万里长江滚滚流，流的都是煤和油”这是一句发自上至中央领导下至黎民百姓的感慨。有专家算过一笔账，我国解放以来累计开采原煤350亿吨，而未加以利用、白白流失掉的水能资源达一百多亿KW.H电量，折合原煤四百多亿吨。如何使一个国家有持续发展的能源工业？如何保护宝贵的不可再生的煤炭资源？如何少燃煤少用煤，减轻大气污染，找回一片蓝天？不得不把眼光盯向价廉的、洁净的水能资源。由于以上种种原因，造成煤炭市场萎缩，而全国煤炭产量严重供大于求，造成竞争激烈，价格大幅下降，盈利企业利润额下降，亏损企业亏损额增加。一大部分煤炭企业已陷入严重困境。面对如此严竣的局面，作为一个煤炭企业应如何寻找出路，解困自救呢？
二、企业亏损的危害
企业生存的“土壤”是市场，包括商品市场、金融市场、人力资源市场、技术市场等。企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。企业一方面付出货币，从市场上取得所需的资源，另一方面提供市场需要的商品或劳务，从市场上换回货币。企业从市场上获得的货币至少要等于付出的货币，以便维持继续经营，这是企业长期存续的基本条件。因此，企业的生命力在于它能不断创新，以独特的产品和服务取得收入，并且不断降低成本，减少货币流出。如果出现相反的情况，企业没有足够的货币从市场换取必要的资源，企业就会萎缩，直到无法维持最低的运营条件而终止。如果企业长期亏损，扭亏无望，就失去了存在的意义。企业生存的另一个基本条件是到期偿还债务。企业为扩大业务规模或满足经营周转的临时需要，可以向其他个人或法人借债。国家为维持市场经济秩序，通过立法规定债务人必须“偿还到期债务”，必要时“破产偿债”。企业如果不能偿还到期债务，就可能被债权人接管或被法院判定破产。
三、企业亏损的责任
当前煤炭企业已步入市场，煤价放开，所形成的亏损属经营性亏损。企业发生经营亏损的，应当根据矿长、其他矿级领导和职工责任的大小，承担相应的责任。企业第一年亏损的，应当适当核减企业工资总额，矿长、其他矿级领导和直接责任人员不得领取奖金。企业严重亏损的，还应当根据责任大小，相应降低矿长、其他矿级领导和职工的工资。企业连续两年亏损，亏损额继续增加的，应当核减企业工资总额，除企业不得发放奖金外，根据责任大小，适当降低矿长、其他矿级领导的工资；对企业领导班子可以进行必要的调整；对矿级领导可以免职或者降级、降职。
四、制定企业目标利润，制定企业其他经营目标
企业目标利润=收入-成本，由上可以看出，收入由企业所处的竞争地位，即市场份额及质量、售价、营销等因素决定的，也就是企业经营能力所决定的，而这种综合能力在一定时期内受市场制约是很难提高的，因此降低节约成本支出才是实现目标利润的主要途径。为实现企业的目标利润，企业应开展调查，积极组织，自下而上，再自上而下的反复多次制定、修改、平衡预算。使企业的经营目标，细分落实到各相关部门，变成各部门努力实现和奋斗的具体目标。由于调动具体生产部门参与部门预算的编制，能充分调动他们的积极性与主动性。最后经过自上而下的平衡与协调，就可最终保证企业总体经营目标的实现。
1.销售预算是企业全面预算的基础和起点，企业应彻底从计划经济的桎梏中解脱出来，积极主动地深入市场，认真研究国内外煤炭市场需求情况，包括需求量、品种、质量、价格等多种信息，制定出企业切实可行的销售预算，作为企业其他预算的基础。
2.生产预算。生产预算=期末库存煤炭数量+销售预算煤炭数量-期初煤炭存量。根据以销定产的原理，在对市场销量可靠预期的基础上，考虑适当的库存煤量，一般为预期销售数量的10%，据此计算出需要生产的煤炭数量。严格按计划生产量生产煤炭，避免盲目生产，造成产大于销，造成库存积压，进而造成资金的过多占用。
3.物资采购、储存、生产领用预算。根据生产预算中的生产量和材料消耗定额计算材料生产用量及成本，考虑适当的库存量（以防生产急需而存货供应中断，造成生产中断，产生不必要的损失）。物资采购量=期末材料存货量+生产耗用量-期初材料存货量。材料管理关键在物资采购管理，有时材料成本居高不下，是因为材料质量不合格造成多消耗材料，同时，由于价格偏高，两项共同作用，造成材料费用较预算上升。因此应加强材料管理，主要是采购量、采购时间、质量、价格管理，严格按预算进行采购。如果过量采购会造成多占用资金（增加利息支出）；采购量不足，会造成生产需要材料供应中断，造成不必要的损失。
4.工资预算，根据生产量预算中的生产量，及吨煤工时及小时工资率，编制人力工资预算。在预算内从严控制工资指标，不得突破预算。在工资预算内合理实行按劳分配工资。对有量可计的，按工作量及定额计算支付工资；对无量可计的，合量按排编制，避免机构庸肿，人浮于事，采取一切有效的措施压缩非直接生产职工人数及其工资。