PE投资中的风险企业培育研究

摘  要：随着科学技术的飞速发展, 私募股权（PE）投资作为一种高风险、高回报的投资行为受到越来越多的青睐，而风险企业培育则成为PE投资价值增长的最重要阶段。那么风险企业如何培育、经过哪些阶段、采取何种经营策略、价值链增值如何实现以及风险资本如何成功退出等成为文章研究的主要问题，并结合国内外成功投资案例，为我国PE投资提供一定的指导和经验借鉴。
关键词：风险企业；PE投资；风险企业培育
    引言
    近些年来，PE投资受到越来越多投资者的青睐。PE的组织模式由公司型、契约型和有限合伙型，运作流程分为五个步骤：一是组建PE投资公司募集资金；二是通过项目筛选购买公司股权；三是进行投资方案设计；四是风险企业培育增值；五是选择合适的渠道实现股份退出获利。本文仅就风险企业如何培育增值，需要经过哪些阶段，采取何种对策和方法等进行深入的研究，以便提出自己的见解和结论。
    一、风险企业培育概念
    风险企业是指技术密集、人才密集、资金密集、经营管理高效化的从事高新技术产品开发的冒险性科研型企业，它是风险资金投资的对象和利润源泉。风险企业的成长发育过程可分为三个阶段：起步阶段、 初期发展阶段和持续发展阶段。
    风险企业培育[1]是指风险资本通过注入资金、技术、人才及其管理经验，使各要素通过优化组合达到最佳匹配而发挥最大效用，推动企业价值链的各环节不断增值，进而通过资本退出，实现资本增值的过程。俗话说:种瓜得瓜，种豆得豆；一分耕耘，一分收获。瓜豆要种在土地里，才能生根、发芽、开花、结果。风险企业犹如土地，瓜豆就是风险资本，而风险资本家就是农夫，只有把各生产要素有机的结合，经过辛勤的耕耘，才能结出丰硕的果实。
    二、风险企业培育流程
    通常情况下，风险企业的培育流程包括以下四个阶段，即PE注资（种瓜种豆）——风险企业整合改制（生产管理）——价值链增值（发芽、开花、结果）——PE退出（收割果实）。
    （1）PE注资
    PE注资主要有两种方式：一是参股注资，二是并购注资。购买资产主要有优先股股权、普通股股权和可转债债权[2]等。
    具体地说，参股注资就是通过持有某一企业一定数量的股份，从而获得部分或全部控制权的方式。而并购一般包括兼并和收购，兼并通常指一家占优势的公司吸收一家或多家公司，收购指用现金或有价证券购买某一企业的股权或资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。并购注资就是通过并购的方式来获得企业的部分或全部的控制权的方式。两种注资方式各有千秋，要依据PE资本家的资本实力、团队管理水平、历史经验及目标企业的接受程度来确定。
    （2）风险企业整合改制
    对于投资者来说，对所选择的风险企业募集到充足的资金后，通过重组改制、规范管理、人力资源整合、企业文化整合和财务支持等增值服务使之达到公众公司标准，最终通过上市、并购或管理层收购等方式退出获得利益，或者使原本濒临破产的企业扭亏为盈。风险企业整合改制主要通过以下几方面的整合来实现：
    首先，对制度的整合，整合过程中主要涉及的是对赌协议的应用。对赌协议[3]就是收购方（包括投资方）与出让方（包括融资方）在达成并购或融资协议时，对于未来不确定情况的一种约定。若约定的条件出现，收购方可以行使一种权利；若约定的条件不出现，则出让方行使一定的权利。对赌协议实际上就是期权的一种形式，通过条款的设计，对赌协议可有效保护投资人的利益。在我国资本市场中对赌协议还没有成为一种制度设置，未被经常采用，但在国际企业对国内企业的投资中，广泛采用了对赌协议。研究国际企业成功的对赌协议案例，有很重要的现实指导意义。
    其次，规范管理和人力资源整合。主要指对企业的管理理念和人力资源的使用做调整，引导企业各成员的目标与企业目标靠近。彼德•德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。在对风险企业进行整合改制能否成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。整合过程中应注意人力资源的稳定、培训策略和激励策略。
    另外，要不失时机地进行企业文化整合，不仅使企业建立起现代企业制度，而且使企业的业务流程得到重组和再造。企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。经过文化整合，企业将会以全新的体制，全新的理念和全新的生产技术方式、管理模式和管理手段，赢得市场竞争优势，使企业的绩效取得突破性提高。
    最后，财务支持就是对所选定的风险企业的财务制度体系、会计核算体系进行整合，便于统一管理和监控。我们知道，企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。财务整合是企业并购的一个重要方面，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
    从企业改制经验[4]来看，只有合法、规范的改制才是最终成功的改制，所有改制企业之所以改制成功，没有留下隐患并且进入正常经营发展轨道，无一不是如此。
    （3）价值链增值
    所谓价值链管理，就是探讨如何将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条密切联系的“链”——价值链。对于企业的经营来说，价值链增值是关键的一部分，那么如何才能使价值链的各个部分增值呢？
    价值链管理要求企业重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。