2021-4-9 | 企业管理
一、积极的变革需要稳定的基础
２０世纪９０年代以来，随着知识经济浪潮的冲击，经济环境给企业的深刻感受是：复杂、动态与不确定性。在企业所处的内外环境发生变化时就会对其既定战略产生影响，因而战略变革正是基于环境挑战所做出的一种反应，是企业与变化的环境相结合的产物。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自己战略的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。既然战略的变革是无法回避的，那么怎样进行变革以及如何进行积极有效的变革，就成了我们值得思考的问题。换言之，在变革来临之前我们需要做哪些准备，对企业来说从哪些维度进行分析就成了本文的落脚点。那些深谙变革之道的企业领导人能够利用变革带来的冲击帮助实现自己的目标，同时他们也深知变化的局限性，能够做到以不变应万变。这就要求他们理解一个悖论原则：积极的变革需要稳定的基础。如果缺乏关键因素上的稳定性，如若任变化自由发展，那么其结果也就是混沌。处于非受控状态的变革只会滋生混乱，而对提高业绩没有任何帮助。如果想要成功地使当前运营和企业战略改革实现平衡，我们在做事情时就必须有弹性，即：不要让变革动摇了组织的根基。要做到这一点，我们就必须在远景规划、培育文化、制定目标时保持稳定性，从而抵消伴随而来的动荡所造成的消极影响。
二、稳定的五个来源
有些公司已经开始评估那些即使在快速变化的条件下仍然长久存在的因素，这些因素能够促进企业的稳定。当然这六种因素不大可能同时都作为企业稳定的基础。事实上，其中有些因素还可能经历较大的改变。因此对每一个因素我们都要详细加以考虑，同时还要兼顾组织的其他特定的基本特征。
１．企业文化
企业的文化对员工的行为有着很大的影响。如：根植于人们心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值观。事实上，这些因素通常并不需要加以改革，而且几乎会对改革的进程有所帮助。例如：有些公司的价值观推崇创新，另外一些公司则重视与顾客保持紧密的关系，还有的公司，则重视员工的发展。那些成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉或不自觉地以这些价值观作为自己的行动指南。公司的文化为经理和雇员自己的行为提供了一个重要的规范。这个规范既包括了通常是被默认的雇员与经理间的契约，又包括个人行为表现和职业表现的准则。
２．清晰而现实的战略
当我们向许多管理层提到“战略”时，他们心中想到的通常是所谓的“战略计划”。每年一度制定所谓“战略计划”的过程在很多公司都是一项耗费时间、精力且流于形式的苦差事。虽然不能说他全无用处，但这种以拘泥于刻板形式制定出的计划常常与企业的实际情况相去甚远。当企业的竞争环境每月都会发生变化时，这种高度结构化的计划看来并不适用。而且，今天企业制定的许多战略计划也欠缺灵活性。事实上“战略”并不是“战略计划”正确的战略与计划间的关系并不是那么密切，他为我们提供的是在环境迫使企业改变之前就能使其自主进行变革的指南。一个好的战略是动态的而非静态的，是专注于外部环境而非内向的，是公开声明的而非仅存在于领导者头脑中的，并且，应当是强大到足以深入到员工的头脑与肺腑中的。一个好的战略应当与经验丰富的经理们对企业能力的估计相一致。这些经理对于自己的企业能否执行制定的战略心中有数。好的战略也不应该是那种需要花费数年才能完成的“宏图伟略”。并且，对于任何成功的企业改造计划来说，好的战略都是重要的先决条件。对于计划的价值在企业界仍然存在一种陈旧的看法，即认为：“即使你在计划制定好以后立刻就把它扔掉，这个过程仍是必要的。”当然，计划的过程真的能够使人们洞察到企业深层次的问题，这种观点也不无道理。但是，如果从这一过程中得到的知识仅能是少数高层经理和计划制定者受益的话，就另当别论了。远景将雇员们整合在了一起，为一个共同的目标而努力，因此与战略浑然一体。在研究中有人发现了一个高层管理人员所面临的悖论，即：当你发动一场重要变革并要解决那些可能在你实现愿景前就能使你陷于失败的问题时，你必须拥有一个稳定持久的愿景。
３．人力资源
在一家外资企业中曾经有着这样一个创新性的研究。研究中发现，雇员可以分为四种基本类型，即想象型、催化剂型、合作型和稳定型。想象型和催化剂型的员工是变革的发起者。想象型的员工能够从组织的渴望、资源和经验这些看来互不相干的素材中激发出灵感，并将其传达给别人。那些最优秀的想象型员工想前人所未想，并将其与现实的可能性相结合。虽然富于想象力，但他们并不是浪漫主义者。事实上，他们是队前进力量充满信心的现实主义者。催化剂型员工推动组织永远向前。他们像真正的发动机，总是在思考公司成长的可能性与必要性。他们一而再、再而三地点燃组织生命的火花。合作型员工能够推动变革。他们将人们团结在一起，共同努力，并在组织内促成大家达成共识。他们在变革的进程中还能提携后进者。稳定型员工并不是改革的绊脚石。恰恰相反，通过不断地将变化的环境纳入稳定的模式并在组织内进行交流，他们增进了大家的相互理解，从而推动了变革。他们在组织内的作用像灯塔，将在黑暗中的景象清晰化、结构化，并相互关联。基于他们对逻辑和信息的整理，他们能够在改革的进程中创造出有说服力、稳定性和连贯性的秩序。只有当稳定型的员工正确发挥作用时，那些有想象型和催化剂型领导人掌管的组织才能获得出色的绩效。当你进行一场重要的变革时，必须使这些稳定型的员工充分发挥他们的影响力。在变革进程中，首席执行官的影响举足轻重，他的实际作用也可以在以上四种角色中自由转换。实际上明智的首席执行官可能会兼具四种角色的作用。他们应该是公司中最富有想象力的人，也应该是改革的催化剂。当他们意识到在组织中推动大规模变革的特殊困难时，他们会不时起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他们也可以是组织的稳定者。